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1、1 现场管理腾飞系列讲座 培训教材第三部活用5S提升现场管理效益 2 企业的市场竞争到底有多残酷 这是一个由美国企业竞争力调查公司 对18个市场经济体制运作成熟的国家所做的调查结果 3 何谓管理 管理者 资源 运用 任务 达成 计划指挥执行监控考核改进 人力资源设施设备工具物料技术方法时间精力知识经验 产量进度品质成本安全士气 4 如何定义管理能力 在运用资源完成任务的过程中 存在着许多影响任务目标实现的变量 管理能力指的就是管理者掌握和控制这些变量的能力 同样的变量在某些人看来无法控制 可是在有能力的人的手里 控制这些变量却是易如反掌 能力的差异就是这样产生的 5 現場管理成熟度的五个等级
2、初始级 反应级 控制级 系统化级 卓越级 6 控制级企业的管理特征 管理者已经明白与其被动等待结果的出现 倒不如主动尋找和控制过程中的变数以保证期望结果的实现 由于管理者开始关注 过程 所以会努力去分析和控制这些过程 因此有能力透视这些过程 而且对过程中可能影响结果的关键变数的控制手段也已形成 的控制点也一直在向更前沿的根源 远因 推进 为了保证这些过程章法的落实运行 愈来愈重视对员工的培训 因此人人都知道过程控制的意义和精神 所以在繁重的压力下 仍然坚守规程 由于过程控制能力愈来愈强 因此事前就能预估结果 纵有偏差也不会太傷神 企业成功的凭借是有远见和勇于领导变革的管理骨干 因为成功的关键在
3、於不斷追根究底以持續加強過程的控制能力 以及避免和排除会损耗资源的 过程控制 垃圾流程 7 过程控制 过程 输入 活动 输出 藉由对 过程 的管理来 控制 期望结果实现的方法 就叫做 过程控制 若只是针对结果的异常采取反应措施 这只是一种被动式的反应级管理方式 只管结果 不问过程 的管理方式已经被证实是一种低等的 不负责任的管理行为 因为只有在过程已经受控的前提之下 反应式管理才具备管理上的意义 也就是说 只有在对结果会产生影响的 过程 已经被识别 建立 实施 且已经被证实这个过程有能力控制期望结果的实现的这个前提已经存在时 对结果作管理才具备意义 8 垃圾过程 商业活动因为必需投入资源以创造
4、产出 产出的价值要高于投入的价值 才代表这个活动是一个有价值的增值过程 没有增值能力的过程不但毫无价值可言 而且会浪费甚至严重耗竭企业资源 这种毫无存在价值的 过程 就叫 垃圾过程 垃圾过程形成的关键原因在于 反应式管理风格的管理者错误的只满足于采取治标的纠正措施 而忽视了用心去寻找治本的预防措施的管理杠杆效应 既然是治标就代表同样的问题还会再发生 只要问题再发生 管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程 直到管理信心消亡殆尽 治标流程也非常可能再产生其它并发症 解决老问题又衍生新问题 因此可能又为了解决这些新问题而贴上去更多的狗皮膏药流程 这些都是垃圾流程 9 系統化级企业的管理特征 全员都在
5、热情参与管理过程的持续优化 垃圾流程及管理障碍多数已被排除 精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速克隆 所以经营绩效飞跃成长 系统化的管理思维渐趋成熟 人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响 也都理解前人种树 按规程操作 后人乘凉 避免返工 的道理 有系统观念 过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革 且因为追求改善的文化已经形成 所以人人都在参与变革 人人也都乐于接受变革 每个关键过程都有业绩指针 且一直有系统地采集数据以优化过程 过程能力 保证期望结果次次重现的能力 达1 66以上 还不断在提高对过程能力的要求 努力向6 挑战 组织的成功来自于所有的员工 10 11 活用5S提升现场
6、管理成熟度 什么是5S 5S推动法 效果如何 5S的定义 精博6 模式 整顿活动 5S的目标 活动策划 清扫活动 整理活动 成果评价 目视管理 根源分析 成效巩固 追求卓越 12 5S的定义 整理 在工作现场区分需要与不需要的东西 整頓 将需要的东西加以定位置做 并且保持在需要时能立即取出的状态 清掃 将不需要的东西 加以排除 丢弃 以保持工作场所无垃圾 无污秽状态 清洁 维持清扫过后的场区及环境的整洁美观 修身 透过前 4S 活动 让员工养成良好习惯 并且遵守规定 规则 改善品性 提升道德 13 5S的目标 反应级5S的目标 主管只要求现场保持整齐整洁 并一直依靠检查和奖惩来勉强维持现场的5
7、S成果 过程控制级5S的目标 懂得从过程中的乱因来控制乱象 不必太多的清洁动作就能轻松控制5S的成果 系统化级5S的目标 人人都懂得举手之劳的威力 也愿意主动寻找再改进的机会 而且5S的对象逐渐从只针对 物品 做5S 扩大到针对 事情 动作 加工工艺 做5S 卓越级5S的目标 等待和寻找的时间 物料的库存几乎趋近于零 多余的加工 搬运动作和距离减到最低极限 形成一条无懈可击的JIT生产线 14 精博6 模式 成立5S推动组织 拟定活动总计划 文宣与造势 展开全员培训 至少应包含 整理 整顿 清扫 文宣 等四个功能小组 或成员 使命宣言 活动目的 工作目标 评价指标 方式 时间 工具 步骤 人员
8、 分工 权责 红布幅 标语 竞赛 活动看板 动员大会 文宣 精神讲话 朝会 谈观念 谈目的 谈好处 谈方法 谈技巧 谈非做不可的理由 15 精博6 模式 各组分别排定整理 整顿 清扫 每一阶段的小组目标级及细部计划各组按计划展开工作 根源分析与与过程改进 成 效 果评量 系统维持与改善 运用6 工具对施行的控制计划进行成效评价 并持续改进 对本次活动做总结 但并不代表结束 将推动团队改编为 持续改善小组 针对缺失进行风险分析 针对关键缺失进行根源分析 提出预防再发的对策 过程控制计划 实施控制计划 16 整理的四阶段法 STEP1前置准备 选定主题 对象 设订目标 排定计划 制订 要的 与 不
9、要的 的标准 准备红单 照像机等工具 STEP2结单作战 贴红单 定点摄影 登录红单汇总表 STEP3效果评价 在第一轮清扫后 评价 整理活动的执行效果 寻找整理活动执行技巧的改进机会 STEP4巩固与扩散 修订 要的 与 不要的 的定义与判定标准 修订红单的贴单原则 制订第二主题 对象 的整理计划 17 整顿的四阶段法 STEP1前置准备 明确整顿的对象 明确整顿的目标 讨论可行方案制订计划 STEP2目视作战 活用看板及颜色管理 系统规划 纸上作业 区域规划 试行 正式定位 试行到最佳状态时 STEP3效果评价 是否好找好拿 是否更便分于作业 持续改进四目视工具 STEP4巩固与扩散 好方
10、法 要拾配防错手法 好方法与其它部门分享 18 不同空间整顿 1 作业现场的整顿 物料区 作业区 周转区 设备系统 工具 2 办公区的整顿 依重要性作颜色定位管理依使用频率 3 储藏区的整顿 19 清扫的四阶段法 STEP1前置准备 若红单物品太多 应 先觅妥安置地点 安排移动的人手 准备好红单品清点记录单 先讨论好红单品的处置准则 STEP2扫除作战 一面搬走 清除 一面登录 当场预判 滞留 形成 原因 登录一定要详实 红单物品的形成原因分析与汇总 STEP3效果评价 红单物品处置红果的统计 把误判信息反馈给整理小组 STEP4巩固与扩散 清扫过程经验分享 尤其是原因分析 20 清洁的四阶段
11、法 STEP1前置准备 列出整理 整顿 清扫发掘的问题 STEP2选定主题 依盘点出来的问题进行改善的选定 明确问题产生的根源 制定过程控制的原则或制度 STEP3执行 巡回督导 确定是否按新执行 定期检查5S成果 STEP4确认 督导与考评 重点式的再教育与督导 制定5S成果的巩固计划 和防错方法 21 纪律的四阶段法 STEP1前置准备 检讨可能使用的防错工具 透过比赛或评比明了好坏了的标准 每一工具的可行性评估 STEP2选定主题 决定养成习惯的推展工具 决定工具使用的方式 频率 进行培训 STEP3执行 结合工具与内部资源 形成日常管理中定型化的活动 STEP4确认 定期透过执行委员
12、使用检查表考核或评比 22 看板管理 看板管理 以看板有目的性的传递信息 让使用者一目了然 看板运用 场所的标示 地点标示 地号标示 品种的标示 柜子排放品种标示 物品品种的标示 数量 时间 进度的标示合格不合格的状态标示 23 看板的步骤 STEP1 决定看板的目的与内容 STEP2 决定摆放位置 场所的标示 STEP3 品名的标示 STEP4 放置存量的清点 STEP5 正式执行 STEP6 24 颜色管理 颜色心理学 色彩可以左右人类的感情 1 决定色采性质的判断内容色彩对人类心理与生理的互动关系 文化传统象征内容与使用习惯 个人独特的生活体验 3 色彩的符号象征4 色彩心理学的应用调整空间大小改善工作情绪加强工作效率 2 色彩性质分析色相明度彩度 5 不同场所与对象颜色管理的应用
