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1、头脑风暴法及项目回顾 后评价 1 头脑风暴法 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法 头脑风暴法的作用 想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法 从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制 项目小组 市场 战略规划 头脑风暴法的类别和特点 无组织的头脑风暴法优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索 有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强 根据不同的情况采取不同
2、的方法 头脑风暴法的作用 用于产生大量观点或可选方案的方法 与其他方法相比 它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后 我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维 头脑风暴法的使用 个人使用小组使用预估可能的原因产生可能的解决问题的答案 常用于解决问题树中的某一个节点 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍可利用MSN聊天室进行头脑风暴 用于解决问题树中的某一个节点 提出某个问题 不要离题太远不要太深入 头脑风暴的流程
3、 从明确问题到会后评价 头脑风暴法有三个阶段 介绍问题如组员感到困惑 可做一简单练习 指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价 明确阐述问题 主持人在看板上记录 小组成员提出见解 会后评价 头脑风暴法的实施步骤 无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议 所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时 讨论或评价某一条意见 主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时 主持人应设法激发更多的观点 如 如果钱不成问题呢 或 我们怎样综合这些意见呢 当无新的意见产生时 如果必要 应要求组员解释 确认先前发表的意见 有
4、组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见 所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时 主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时 若无意见 则说 通过 轮流发言至人人皆无意见为止必要时 主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生 如果必要 可要求组员解释 确认先前发表的意见 1 重温头脑风暴法的步骤与规则2 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项 这样每人都能准确理解会议的中心议题3 发表意见 这些步骤完成后 结束头脑风暴法 用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性 场地的大小 较集中的封闭空间 15平方米 装饰简单足够的
5、白板 可以记录有水喝 人员的组成 5 10人有主持人有记录员 主持人的要求 对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子 一顶帽子充当主持人 一顶帽子充当参与者有引导能力 技巧 引导技巧随时记录 不漏打断循环 从一点开始讨论思维发散 但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间 10 60分钟 提出自己的看法或意见 在这里应该是完全公开的参与者不应将别人的发言带出室外 以引起不必要的负面影响尊重他人的看法 尤其是与你持不同看法的 第二意见 鼓励参与讨论及意见分享 他山之石 可以攻错让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 期许及要求 不许评价 要到评估阶段才能进行评价 讨论评价支持宣扬提问
6、皱眉咳嗽冷漠叹气 规则一 妄加评论的负面影响 如果进行评论 许多人就会变得更加拘谨 他们未发表的意见或许非常好 或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上 异想天开 说出能想到的任何主意 规则二 规则三 越多越好 重数量而非质量 见解无专利 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 规则四 头脑风暴之后 合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题 认证问题的可行性 项目回顾及后评价 项目的计划项目的执行项目的监督 1 项目的计划 2 项目的执行 3 项目的监督 1 1 定义愿景 目的 1 项目的计划 与项目领导 项目立项人及项目组成员商讨定义项目所希望达成的
7、目标评估项目愿景的可行性写出可行的项目愿景项目愿景要写得精确 不可模糊不清项目组成员能认同这个项目愿景吗 检验这个项目愿景是否值得要投入的成本 1 2 订出目标 1 2 2 订定指标认清指标与目标 目标与愿景间的关联性 1 2 3订定轻重缓急低优先度的项目有必要时可以放弃80 20法则 1 2 1定义目标清楚的 specific 可衡量的 measurable 达得到的 attainable 合理的 reasonable 具体的 tangible 1 项目的计划 1 3评估限制 1 3 2检验资源的限制认清哪些资源是必需的 它们的成本以及我是否能付得起确定是否有法律 安全 环保等外在的限制考虑
8、是否外包比较划算 1 3 3 善用现有的管道调查一下是否别人有作过类似的案例调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源尽量不要从零开始 1 3 1评估时间的压力宁做快速但不完美的决定 也不要慢而完美 1 项目的计划 1 4 列出工作 脑力激荡由下往上作组合检查是否有遗漏给予有意义的编号纪录工作总表 1 项目的计划 1 5 敲定资源 1 5 1 人力评估先考虑工作所需要的知识 经验 技术 资源 才去找最适合的人选 不可因人而设事 1 5 2 评估其他的资源再考虑场地 耗材 特殊资源以及财源资源的不足或过多都可能导致项目的失败 1 5 3 沟通协调理想上拿到所有的资源 实际上很难如此考虑是否有
9、替代的资源或工作 1 5 4 记录资源记录及沟通所有的资源 1 项目的计划 1 6 工作排序 1 6 1 考虑优先级先考虑是否有逻辑上的先后关系再考虑是否有资源上的冲突 1 6 2 估计工期的长短由工作的承办人来评估工期如果可能 先试验一小段 1 6 3 网络图把所有的工作依照优先级画出网络图依照工期来找出关键路径 1 6 4 找出空档在每个非关键路径中 找出所有的空档 1 项目的计划 1 7 确定进度 1 7 1 计算日期给定开工或完工日期 把所有的工作依照网络图画出甘特图在甘特图上标出关键路径 1 7 2 找出撞期在甘特图上标出所需要的资源 检查是否有撞期要尽量合于现时的状况 1 7 3
10、赢得认同加上时间之后 再次取得资源与别的项目经理讨论共有的资源的调度 1 项目的计划 1 8 未雨绸缪 1 8 1 找出威胁有哪些问题会造成项目目标的失败 会错在什么地方 优先检查关键路径上的工作考虑可能性 严重性与应变度 1 8 2 事先预防有哪些状况会造成上述问题的发生 可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生 1 8 3 应变计划一旦问题真的发生 我们该怎么办 把预防措施与应变计划所需要准备的工作 也列入项目工作应变计划需要事先演练 1 项目的计划 1 项目的计划 2 项目的执行 3 项目的监督 2 1检验自己角色 2 1 1 定义责任项目经理要能够彻底地了解项目计划 并且能有权威地答复
11、任何问题仔细考虑如何将项目计划转化成行动 2 1 2 领导团队遴选及确定团队成员 并付予责任顺利地推动项目的展开继续不断地鼓励团队成员 以确定项目目标的达成 2 1 3 自我评估我是否真的对本项目有兴趣我是否能把项目的工作授权团队 以团队力量来完成项目目标 2 项目的执行 2 2 建立团队 2 2 1 评估谁能出马用资源投入表及行事历来敲定所有的资源公司不是只有我的项目在进行 记得要与掌握资源的人作好沟通 2 2 2 敲定团队成员我对某团队成员认识多少 我能信任他吗 团队成员是否皆具备了必要的知识与技能 还是需要再训练 团队成员是否能够互相合作 愉快共事 2 2 3 定义角色与责任常见的重要团
12、队角色 协调人 分析人 智囊 执行人 公关 纠察 团队辅导人要能因材适用 不要削足适履 或强人所难 2 项目的执行 2 3 好的开始 2 3 1 主动地促进了解办一个项目启动会 并邀请高阶领导致词鼓励多与团队成员沟通 使他们了解本项目对公司及他个人的好处在项目一开始时 便要趁早订定工作规则及考核标准鼓励团队成员表达意见 有问题之处要尽快解决 2 3 2 纪录项目的开始状态愿景 项目完成后 公司所希望迈入的境地目标 总结本项目的目标 指标 指标目前与未来的表现里程碑 本项目所预定完成的特别事件或成绩风险与机会 项目的风险管理与B计划相关人士 项目的关系人名单 2 项目的执行 2 4 有效领导 2
13、 4 1 了解各种的领导风格专制型 当面临危机或没时间讨论时适用分析型 当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用谘商型 当需要建立团队共识及领导支持时适用民主型 应该作为项目的正常模式 2 4 2 因材施教 正确地领导督导型 对新手要多予以示范与鼓励授权型 对老手要多尊重他们的想法 避免干预太多 2 4 3 目标领导在项目目标不受影响下 尽量给人方便 要抓大方向赏罚分明 多作建设性的批评与鼓励 2 项目的执行 2 5 开发团队 2 5 1 鼓励团队精神项目经理须公平对待团队成员 以免造成团队的分裂对个人与团队都要作适当的鼓励 避免凸显英雄主义 2 5 2 了解团队的发展团队的发展可分为四个阶段
14、成形期 震荡期 整合期与表现期适当地管理好震荡期 反而能够开创团队的创造力发展的阶段是可以退步的 团队会因为成员的改变而改变阶段 2 5 3 保持冲劲要适当地轮调成员的工作 因为成就感会随着时间而递减的技巧地处理人事更动 以减少对士气的打击 2 项目的执行 2 6 用团队来作决策 2 6 1 定义评分标准定义到底是要选择什么 什么样的特质的东西是我们在寻找的 把评分标准分为 必要 与 想要 2 6 2 评估各项方案先由 必要 来淘汰不合格的选择再由 想要 来比较最高分的选择 2 6 3 订定SAFE的决策适当的 这是目前状况下最适当的决策吗 可被接受的 这个决策可以被所有的相关人接受吗 可行的
15、 这个决策可行吗 资源与时间足够吗 耐考验的 这个决策足够撑到项目完成 甚至更久吗 2 项目的执行 2 7 管理信息 2 7 1 评估信息不同种类的信息有不同的处理方式信息随时在进来 尽量别打断了正常的工作流程用浏览 研读或委派别人的方式来处理信息想想这信息是否对别的项目或部门也有用 2 7 2 整理资料把工作的信息分为 完工 进行中 及 未开工 三类用待办档来存放暂没空读的信息保持信息的时效 今天的新闻便是明天的历史 2 7 3 指定一位协调人让团队成员有一个信息联络中心 以避免多头马车 2 项目的执行 2 8 沟通清晰 2 8 1 分享知识想想谁需要什么信息 要用哪种格式 何时何处会需要
16、运用网络作知识管理 2 8 2 倾听别人的想法您认为我们可以如何来把本项目做得更好 对于您已完成的工作 您认为有些什么改善的空间 客户满意我们的工作与进度吗 我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象 2 8 3 欢迎别人的建议与团队成员作个别或小组的访谈 鼓励大家实话实说如果建议不可行 也要告知提案人理由为何 2 项目的执行 3 1追踪进度 3 2开会检讨 3 3解决问题 3 4适应改变 3 5扩大战果 1 项目的计划 2 项目的执行 3 项目的监督 3 1 追踪进度 3 1 1 有效监督经常要核对实际状况与原订计划的差异 尤其要注意进度与预算的掌握对于任何计划上的变更 都要仔细考虑出合理的理由与行动计划 以及对后续工作的影响 3 1 2 善用报告要求团队成员严谨地填写报告 并准时缴交报告的内容应包括项目目前的状况 从上次报告以后重要的成绩 以及已发生或潜在的问题与机会项目经理需要汇整团队的报告 并定期向上报告 3 1 3 监督的时机项目越大越复杂 监督与回报的频率要越高项目中头一次尝试的工作 要特别加强监督 3 项目的监督 3 2 开会检讨 3 2 1 检讨会的计划定期会议 正式的项
