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1、生产计划与物料控制 基础篇 编制人 刘斌编制日期 2008 10 08 主要内容 一 什么是生产 运用材料 Material 机械设备 Machine 人 Man 结合作业方法 Method 使用相关检测手段 Measure 在适宜的环境 Environment 下 达成品质 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 谓之生产 运用 5M1E 达成 Q C D 的活动 生产 二 什么是计划 计划工作有广义与狭义之分广义的计划是指制定计划 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作情况 狭义的计划工作则是指制定计划 即根据组织内外的实际情况 权衡客观需要的主观可能 通过科学的预测
2、提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法 确定组织的目标是为了达成决策目标而提出实现目标的安排 计划工作的5W2H WHY 为什么生产 目的 WHAT 生产什么 产品名称 对象 WHERE 在哪里生产 部门 单位 地点 WHEN 要求何时完成 期间 交期 时间 WHO 由谁负责 人员 HOWMUCH 生产多少 数量或者重量 数量 成本 HOWDO 怎么做 方法 三 计划的角色定义计划在生产链和供应链中都发挥着重要的作用 计划不直接产生产品 但却能主导有序地生产 计划指导整个制造部门的生产作业 计划是整个公司运作的指挥中心 计划可以使公司更合理地利用资源 计划是事业部的核心和纽带
3、应强调它的作用 四 计划的职能 分析和预测单位未来的情况变化制定目标 包括确定任务 方针 政策等拟定实现计划目标的方案 作出决策 对各种方案进行可行性研究 选定可靠满意的方案编制综合计划和各专业活动的具体计划检查总结计划的执行情况 五 物控的职能 以生产计划为依据 制定物料需求计划 协调产品进度与效率 保证生产顺利进行 通过预算及计划控制手段 提高物料利用率 控制物料合理的库存量 提高库存周转率 协助生产 工艺 技术 品质 商务等部门 在满足客户需求的目标下 通过合理的物料控制手段 降低存货风险及生产单位成本 通过中长期预测 进行物料需求分析 为财务预算及存储空间规划提供指导依据 为供应链下游
4、提供备料及产能规划依据 六 PMC的主要工作内容PMC planningmaterialcontrol 即生产物料控制 也可称为生产计划与物料控制 其具体工作内容 1 根据客户FORECAST 订单 历史需求 库存因素等核算产品需求 组织产品产能评审 将物资评审结果通报给商务部门 2 根据订单评审状况制定出合理的生产计划与物料控制计划 下达采购申请或生产指令 并跟进物料需求的执行情况 3 跟进技术 采购 生产 品质 仓库等部门对准备物料的技术支持 流程支持 交货进度 检验 收货进仓等过程 确保已购或已生产物料按计划要求适时 适地 适量进仓 以便于下一步的生产成品的安排 4 保障物料合理库存量
5、提高物料周转率 定期统计物料损耗和利用率 及时清理库存呆滞料 制定预防和处理呆滞物料的方案方法并监督相关部门执行 七 目前常用的几种生产模式1 订单式生产模式从接受客户订单开始 按照订单合同及协议 进行产品评审 物料需求计划 供应商运输及交货 物料验收 物料存储 库存控制 物料收发 生产加工 成品验收 成品发货 存货管理 发货对帐等过程 严格按照订单合同的约定进行交付 特点是 1 一般比较严格的按照订单需求状况进行能力规划 物料预算 安全存量的控制要求比较严谨 缓冲库存量较小 2 因为订单或合同的规范与约束性 一般因订单取消或订单变更造成的责任划分比较清楚 3 一般适用于不连续性的 小批量 灵
6、活性强的需求模式 4 因为预测或提供备料FORECAST不明确 对于下游供应商的备料指引性不够强 成品交货前置时间较长 一 生产计划的分类1 按照不同层次和用途可概括的可分为主生产计划 物料需求计划 生产能力计划 计划科 物控科 产能规划科 2 按照时间跨度的长短可分为 二 生产计划编制的依据与前提 依据客户需求 现有库存 及能力计划应是综合考虑各有关因素的结果 必须是有能力基础的生产计划 计划的粗细必须符合活动的内容 计划的下达必须在必要的时期 三 编制生产作业计划的步骤 1 收集信息资料 为编制生产作业计划提供依据 2 确定计划单位 有产品计划单位 部件计划单位 零件计划单位3 制定和修定
7、期量标准 期量标准主要有 批量和生产间隔期 生产周期 生产提前期 在制品占用量 批量和生产间隔期 其制定用最小批量法 经济批量 以期定量法 生产周期包括工序生产周期 工艺阶段生产周期 成品生产周期 在制品占用量 以可分为车间内部在制品和库存半成品 4 确定编制方法 滚动计划法 5 做好综合平衡工作 及时编制下达生产作业指令 四 生产计划流程图 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划 调整 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力负荷基准 五 编制计划的原则 A 重点客户优先 B 急单优先 C 产能最大优先 D 成本最低优先 E 瓶颈生产优先 F 周期
8、优化优先 G 灵活对待流程 结果优先 六 生产计划的控制目标 1 满足交期需求2 使在制品库存最小3 使平均流程时间最短4 提供准确的作业状态信息5 提高机械 人工的利用率6 减少调整准备时间7 使生产和人工成本最低 七 生产计划控制的要点与方法生产计划控制是保证企业生产经营活动取得连续性的重要环节 是解决生产问题的重要手段 生产作业控制在执行中控制的关键是关于产品的数量 质量 进度 生产计划控制的步骤大概包括以下四点 1 掌握及熟悉工艺流程及产能信息 这是生产作业控制的起点与基础 2 安排生产进度计划 合理调配资源 保证瓶颈优先 这是控制的前提 3 下达生产指令 督促执行进度 这是生产作业控
9、制的重要手段 4 合理控制进度 并及时作出灵活有效的调整 这是生产计划控制的关键 5 生产计划控制的方法一般包括 进度分析 倾向分析 瓶颈分析 统计分析等 八 日程计划实施的步骤1 依主生产计划MPS决定周生产计划 2 确定个别制程的标准加工时间 3 确认日程计划的前期生产准备 4 依照基准日程 制程资料及机器 人工负荷决定产品开工及完工日 5 以作业日程表明确作业工段 机台别开工及完工时间 6 下达系统生产指令 7 跟进日指令的执行状况 8 必要时 调整 修订日程计划 九 影响日程计划的因素1 紧急订单的处理 2 客户订单及需求的稳定性 3 长 短期订单的搭配 4 季节性的变化 5 制程异常
10、或设计变更因素 6 生产状况的确实掌握 7 设备 材料 人员的稳定性 8 存货调整的必要性 十 生产异常掌握 建立异常情况及时呈报机制 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握 设定异常水准以判断是否异常 运用目视管理以迅速获得异常信息 设定异常表单以利异常报告机制运作 会议检讨 以使异常问题凸显 定期对生产资讯进行统计 分析 以期发现潜在的异常 十一 生产异常反应与对策 一 物料需求计划的定义物料需求计划是指由主生产计划 MPS 和主产品的层次结构逐层地求出主产品所有零部件的出产时间 出产数量 如果零件是内部供应的可形成内部零件投产计划 如果是外购采购的 则需提出订购需求及交货计划 二 物料计划的
11、输入与输出输入 1 主生产计划MPS2 物料构成清单BOM3 库存状况输出物料净需求物料需求的计算公式净需求 总需求量 安全库存量 已分配量 现有库存量 暂收量 在途量 补替代量 三 物料计划执行的方法 物料计划时间长短的确定一般物料计划时间的长短不限制 制作时间的单位可以日 周 月等为单位 常用的以日为单位 但原则上必须覆盖物料准备周期 即准备前置时间 订货批量法订货批量可以分为固定订货批量和非固定订货批量 固定订货批量 是指在各个时间阶段的订货都采用相同的订货批量 多品种轮番批量 经济批量 economicorderquantity 最小包装量非固定订货批量 需求批量订货 固定周期批量 安
12、全库存和订货点安全库存 是一种额外的缓冲库存 用来预防由于不可抗力因素 环境因素 其它不确定原因而造成缺货 用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前生产所产生的需求 安全库存设置的源由 1 实际情况的不确定性 为了避免意外 随机发生的不确定因素 通常在净需求核算后根据经验值或设定值考虑增加缓冲 2 如果采用固定订货批量订货 则由于订货批量的限制 出现有时多订有时少订 总订货量不等于总需求量的现象 从而造成缺货 这是为了减少缺货的发生 更有必要设置安全库存 订货点 根据平均的消耗水平订立一定的库存点 当库存消耗至订货点时开始提出请购的一种方法 一般适用于低单价大批量使用的物料 如
13、包材等 D 在现实操作中是否需要发出订货时 可以有以下三种处理方法 1 看库存量是否下降到设定的安全库存量以下 列出安全存量和订货量 2 看库存量是否下降到了订货点以下 可不列出安全存量 但要列出订货点 3 库存量下降到缺货的时候 案例 MRP运算结果某产品的MRP运算结果 案例中逻辑公式 净需求 毛需求 上周结存库存 上周库存结余 需求 到料量实际需增加量 净需求 安全库存量采购申请量 实际需增加量加上前置时间 再考虑合理的订购批量 一 物料计划与物料管理区别物料管理的定义 通过计划协调控制各部门的业务活动 以经济合理的办法供应各单位所需物料的管理 以降低物料库存成本 降低主产品生产成本为目
14、标 物料计划只是物料管理的一部分 二 物料管理的精髓 不断料 不呆料 不滞料 不囤料 与 适时 适质 适量 适价 适地 三 常用的物料管理效绩评价指标1 物料利息率 物料利息 销售成本2 废料率 使用材料总价 材料原价值3 交付率 交货达成数 应达成交货数4 材料周转率 当期已使用材料金额 期初库存物料金额 期末存料金额 25 存料率 本期用料金额 平均库存料金额 四 呆废料的预防与处理呆料 库存过多 使用量很少 库存周转率很低的物料 BYD规定超过6个月未经使用的物料 废料 报废的物料 即经过使用之后 已失去原有功能价值的物料 残料 加工过程中产生的零星边料 已不具有主要功能 但可以设法利用
15、的物料 1 处理的目的 1 物尽其用 2 减少资金积压和浪费 3 节省保管成本及费用 4 节省存储空间 2 呆滞料产生的原因 1 销售部门A 市场预测不佳 造成销售计划不确实际 B 销售计划更新不及时 造成生产计划未及时变更 C 客户订货或市场原因造成订单变更 信用状态不佳 生产及物料来不及调整 D 设变原因或其他沟通原因造成产品不符客户要求 2 工程设计部门A 设计错误 量产时才发现 B 设计变更 标准修订或通知不及时造成库存无法消耗 C 设计能力不足 造成生产出现产品缺陷 3 生产部门A 生产控制不当造成生产超单 B 生产返工或不良率波动过大 造成损耗控制失误 C 生产物料的发放管控失误
16、4 计划物料部门A 计划或物料预算失误B 库存管理或控制不当C 帐物管理不当 帐实不符 D 仓库管理的其它问题 如保管方法 环境不当 5 采购及品质管理部门A 供应商管理不当 如交期延误 品质低劣等B 来料检验疏漏C 抽样比例不当 检验不彻底D 仪器精度不够等 6 委外加工或客户提供加工后的余料 3 呆滞料产生的预防A 针对商务部门 要求业务人员或商务人员对于客户需求信息给予跟踪 及时反馈及审核相应的变动状况 使需求保持相对稳定性 工程变更后的物料处理 及时将相关的信息传递给工程设计 计划物控 客服等部门 加强对销售策略及需求协调的评审 B 针对设计部门 加强设计人员的培养 减少错误机率 力求设计切合实际生产 并使量试及量产方法标准化 C 针对生产部门 加强制程管控及作业人员的培训 减少不良品的产生及待判物料的发生 提高制程效率 减少在制积压 D 针对采购 品质部门 加强供应链的管理 让供应商提供适时适质的物料 MQE及SQE辅助供应商加强品质提高 品质加强待判物料处理的及时性 E 针对计划物控 加强人员的业务知识水平 及细心谨慎的工作态度的培养 加强对物料预算及控制的力度 强化及监督
