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1、平衡计分卡BalancedScorecard BSC 思想与方法 重庆大学经济与工商管理学院2005年6月 目录 平衡计分卡的起源平衡计分卡的特点平衡计分卡的构成及指标设置我国运用平衡记分卡存在的问题案例 ABC公司平衡计分卡指标设置 一 平衡计分卡的概念及起源 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部营运角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 学习与发展角度 我们能否继续提高并创造价值 1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidN
2、orton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明 到2000年为止 财富前1000家公司中40 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 平衡记分卡 财务的角度 客户的角度 内部流程的角度 学习与发展的角度 远景与战略 价值创造 近年来已经被很多跨国公司所采用 并证明有效的平衡记分卡 作为业绩管理的工具 使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分 二 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 平衡 的特点即 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品开发
3、投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 三 平衡计分卡的构成及指标设置 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 财务角度主要考核提供给股东的最终价值 财务指标可以划分为四个不同的类别 其他三个 角度 的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标 股东价值 资产利用 成本下降 收入增长 平衡记分卡 财务角度 平衡计分卡 财务指标 设定财务类指标即从财务角度来看 股东对我们要求如何 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财
4、务要求 对于上市公司而言 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数 是体现公司价值创造成果的最直接指标 财务类指标具有双重角色 既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果注意 平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 平衡记分卡 财务指标 对于不同的企业 财务考核指标因其所处企业生命周期 市场环境的不同而不同 财务考核指标 收入增长 降低成本 提高生产率 资产利用率 不同产品的销售增长率来自新产品 新服务和新客户的收入增长 人均营业收入额 经济附加值投资额 占销售额的 研发 占销售额的 目
5、标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力 客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例 与竞争者成本比较成本下降率间接费用 占销售额的 营运资本周转率 现金 现金的循环 投入资本回报率资产利用率 单位成本 产品的单位成本 每项交易的单位成本 回收期 收成期 保持期 成长期 企业所处生命周期 平衡计分卡 客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看 客户对我们要求如何 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 顾客关心时间 质量 性能和服务 成本 企业就必须在这方面下功夫 提高服务质量 保证服务水平 降低定价等
6、从顾客的角度给自己设定指标 就能够保证企业的工作满足客户的需求 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 同属 滞后类 指标 平衡记分卡 客户角度 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 客户指标划分为以下五种类别 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 平衡计分卡 内部流程类指标 设定内部流程类指标即从内部流程角度思考 我们必须从哪些方面进行控制和提高 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面 从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果 是紧密结合不同部门或职位职责 体现其直接工作效果的指标内部营
7、运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部流程类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流 也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 平衡记分卡 内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 选择 确定市场 开发产品 提交产品 服务 客户服务 客户需求得到满足 确定客户需求 研发流程 经营流程 售后服务流程 形成产品 服务 平衡计分卡 学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考 我
8、们能否持续提升并创造价值 企业必须不断的成长包括人力资源 产品线 技术 能力等方面的进步 还必须有自我成长的能力即学习的能力 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力 学习能力 衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化 是否培养和维持了组织中的人员竞争力 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标 同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样 对企业未来的成功有指导作用 因此同属于 领先 指标 平衡记分卡 学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标 他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础 员工保留率
9、员工生产率 结果 员工满意度 系统与技术 员工技能与核心能力 企业文化 员工满意 则能留住员工同时能提高生产率 平衡记分卡的制定原则 包括较少的 简单的 相关的指标 15 25 将战略目标 短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下 左右寻求平衡 综述 平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面 将企业的远景和战略转化为目标和考核指标 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理 而不仅仅局限于财务指标 财务角度 我们以何种形象展现给股东 投资者 客户角度 我们以何种形象展现给客户 内部流程角度 我们的经营效率如何 学习与发展角度 我们的员工感觉如何 远景与战略
10、综述 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地 逻辑的 因果 推导 将经营战略转化为可操作的行动目标 价值创造 战略1 战略2 战略3 财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标 前置 后置 后置 前置 指标6 指标1 指标2 指标4 指标3 指标5 指标7 综述 平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法 它更是一个战略管理系统 平衡记分卡 明确并解释战略含义 明确远景获得意见的一致 计划与目标设立 沟通与联系 战略反馈 教育目标设立将报酬与业绩考核相联系 战略反馈与回顾战略修订 统一战略目标分配资源建立里程碑 举例 指标的因果关系化学银行收入增长战略 采用平衡记分卡的方法 提高收益 提高技能计划 报
11、酬系统与业绩考核的相关性 员工满意度 理解不同层面的客户需要 开发新产品 产品的交叉销售 增加客户满意度 扩大收入组合 学习与发展 内部流程 客户 财务 平衡记分卡 考核指标 指标的前置与后置问题一张好的平衡记分卡应该是结果 后置指标 和符合组织经营战略的业绩驱动因素 前置指标 的有机组成 没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成 结果指标表明组织内部的改善 最终将反映出财务指标的改善 考核指标的设置 指标的前置与后置举例 战略结果考核指标 后置指标 员工生产率每个员工的销售收入 或每个销售人员的销售收入 业绩驱动因素 前置指标 各产品线销售人员需要的培训小时数提供的新岗位在
12、一个月内到岗的 战略思想重新设计员工的发展流程明确战略任务建立核心能力蓝图评估现有员工的能力预测需求确定差距建立员工发展计划 战略目标 开发核心能力以支持销售流程 平衡记分卡 举例 虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的 但最终均严格地与财务结果相连接 收入增长战略 生产率战略 财务角度 客户角度 学习与发展角度 内部流程角度 从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性 通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率 提高利润率 扩大收入来源 增加客户对我们产品的信心 通过提高售后服务增加客户满意度 了解细分市场的客户需求 交叉销售产品 转向适当的渠道 提供快速回复 开发新产品 问
13、题最小化 开发战略技能 与个人发展挂钩 为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡 创造价值 提高员工的生产效率 沟通战略信息 举例 四 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 趋势 越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性随着一波组织结构重组与流程重组的热潮 许多企业的高级管理层认识到有效地计划 考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键 他们需要能帮助他们将计划 考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案 从而帮助他们达成长 短期目标 平衡记分卡正是这样一种工具 企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足通常 平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具 或平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司
14、将平衡记分卡当作战略管理的工具 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 企业的远景 目标不清晰缺乏符合组织发展的远景 战略具有远景 战略和年度经营目标 但不明确只有短期经营目标 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 企业的组织架构 业务流程不支持平衡记分卡方法的应用一些企业的组织架构存在的主要问题包括 权责不清 沟通不畅 定位不准 如 部门之间职责重叠或出现 真空 地带 一些企业的业务流程存在的主要问题包括 流程管理部门应具备的功能不完全 造成管理脱节等 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时 难以了解到清晰 明确的企业发
15、展战略由于对战略的了解不全面 内部小组常常难以正确选择业绩考核指标 尤其是考核指标之间的因果关系设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 企业内部对平衡记分卡的宣传 沟通及培训不够对高级管理层的宣导对中层管理人员的宣传与培训对普通员工的宣传 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 企业在技术上的投入或准备不足大部分的国内企业采用下述前两种方式 影响了数据统计的及时性 完整性与准确性 完全采用手工记录绩效数据部分采用手工 部分采用电脑记录很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据 生成各类报表 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 内 外部管理统计信息匮乏企业内部缺乏经
16、营 管理数据的积累市场上难以找到行业基准数据 目前我国运用平衡记分卡存在的问题 解决方法帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识明确企业的远景 战略与目标平衡记分卡方案的设计与推广应该是 外脑 内脑 强调企业内部对平衡记分卡的宣传 沟通及培训加强企业在技术上的投入 五 案例分析 ABC公司平衡计分卡指标设置 ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司 行业排名第四 几年来 公司高级管理层主要采取低成本策略 维持原有产品的生产与销售 资本收益率平均为9 面对激烈的市场竞争 ABC公司的销售收入的增长率在下降 公司行业排名亦有下降趋势 为此 公司高层制定了新年度的经营目标 要求资本收益率达到12 公司排名在未来五年内达到行业第一 二名 战略目标 考核指标 业绩标准 F1资本收益率 提高ABC公司的资本收益率并维持该水平 超过我们的竞争对手 F2提高边际收益 对高边际收益的产品线 通过提高销量来增加公司的边际收益 F3总成本最小化 通过组合价值链中的各个环节 获得最低的完全分摊的总成本 以达到并保持竞争优势 资本收益率总收入 销售收益率目标产品线的销量相对于计划的总成本 资本收益率 总成
