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1、JIT与精益生产和大规模定制 1 精益生产概论 1 何谓精益生产方式2 精益生产的构造体系3 精益生产追求的目标4 精益生产案例 2 丰田生产方式 JIT生产方式与精益生产方式 JIT生产方式 市场多样化环境下如何制造产品 精益生产方式 如何赢得全球竞争 如何更好满足顾客需求 丰田生产方式 TPS ToyotaProductionSystem 日本汽车工业是怎样崛起的 3 50年春 丰田英二到底特律进行两个月的考察 他意识到美国的生产方式虽然先进 但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式 精益生产方式产生的背景 4 1950年 丰田和大野考察了福特 当时 这个厂日产70
2、00辆轿车 比丰田公司一年的产量还多 丰田进行探索 根据日本有严格的上下级关系 团队工作精神 建立了一整套新的生产管理体制 精益生产避免了单件生产的高费用和大批量生产的高刚性 大量生产强调 足够 好的质量 因此总是存在着缺陷 精益生产追求完美性 丰田的精益生产背景 5 美国 日本 反对浪费 不增加价值的任何事情视为浪费 库存浪费空间捆死有价值的原料 降低库存甚至零库存 宽广的空间和广泛的原材料供应 不以日本的方式看待浪费 但JIT的内涵使世界各地公司都可使用 在此基础上改进生产与服务 产品的缺陷与返修是浪费 努力完善产品质量 精益生产方式产生的背景 6 从精益生产到精益思想 7 1 何谓精益生
3、产方式 LeanProduction 精益生产 1960年代开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产革命产生了长远影响 8 JIT的基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 故又被称为准时制生产 适时生产方式 看板生产方式 JIT的核心是 零库存和快速应对市场变化 精细生产的基本原理 不断改进 消除对资源的浪费 协力工作 沟通 不断改进是精细生产的指导思想 消除浪费是精细生产的目标 协力工作和沟通是实现精细生产的
4、保证 JustInTime 适品 适量 适时 9 不同力量主导的生产方式比较 10 三种生产方式比较 11 2 精益生产的构造体系 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 精益工厂挑战七零极限目标 12 13 1 质量保证 自动化 的含义 融入生产组织中的两种机制 14 2 弹性作业人数 少人化 根据生产量的变动 弹性增减各生产线的人数 尽量用较少的人力完成较多的工作 15 如何实现弹性配置作业人数 独特的设备布置 U型布置 多面手 标准作业 的制定和组合 16 6个产品的联合
5、生产线 17 第1月作业分配情况 18 第2月作业分配情况 19 3 适时适量 JustInTime JIT 只在必要的时候 按必要的量 生产必要的产品 JustInTime 20 如何实现适时适量生产 21 22 看板运行示意图 23 4 减少调整时间EPL 2SDH 1 d p 丰田在过去几十年间 把调整时间缩短到原来的1 10 1 1570年 丰田生产车罩调整时间为10分钟美国6小时 德国4小时调整时间分为内部调整外部调整减少调整时间的方法 把调整活动分解成内部和外部把内部转换为外部尽量使内部调整时间降低 5 成组技术 GroupTechnology 24 3 精益生产追求的目标 7个
6、零 目标 零切换 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 凡是对顾客不产生附加价值的活动都属无效劳动 都是浪费 都是应该消除的 25 精益生产达到目标的方法 不带来任何附加值的诸因素 人力 物力 资金 空间 时间等 设备连续生产 库存 人员增加等 获取利润 降低成本 大批量生产 26 7个 零 目标 27 7个 零 目标 28 与传统的大批量生产相比 精益生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 7个 零 目标 29 4 精益生产实施案例 案例 自动设备 检测 插件1 插件2 插件3 焊接 组装
7、1 组装2 包装 1臂间距 极少数自动设备 2H工位轮换 多技能 多数手工作业面向生产线 自主质量改进 中间在库0 一位停整线停 松下电器大坂收音机工厂组装线 自动插件 30 案例 组装线员工技能评价表 备注 计划学习 基本掌握 完全掌握 精通 31 案例 QC小组活动 针对主要的质量问题 由10名左右相关人员组成改善小组 运用PDCA循环和质量改善工具 自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动 推行QC小组活动的意义有 通过小组式的学习型组织 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用 加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧 全
8、员参与经营 QualityControlCycle 32 案例 素养 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 33 JIT的发展 基于时间的竞争 TBC 更快的引进新产品现有的产品更快的产销平衡把JIT的生产方法推广到销售 会计和订单接受等领域 订单处理或催收应收账款所花时间 白领阶层和秘书工作中将JIT和质量管理思想引入到办公室工作与知识性工作使准备工作过程缩短 减少排队对白领员工的综合培训消除非价值增值活动 JIT 34 大量定制化生产 MassCustomization 1 大规模定制的概念2 大规模定制的基本方法3 大规模定制下生产管理的对策4 大规模定制案例 35 一 大规
9、模定制概念1970年预言家阿尔文 托夫勒 AlvinToffler 在 未来的冲击 中对大规模定制作出预言 大规模定制是一种崭新的生产模式 结合了大规模生产和定制生产这两种模式的优势 在不牺牲企业经济效益的前提下 以大规模生产的低成本和短交货提前期提供定制化的产品 满足客户个性化需求 基本思想是 将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组 运用现代信息技术 管理技术及制造技术等一系列高新技术 把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产 尽量减少定制零部件数和定制环节 36 大规模定制包括大规模生产 MassProduction 和定制生产 CustomizationProduction 既具
10、有大量生产下的高效率 低成本 又像单件生产那样能满足单个顾客需求的生产方式 从本质上分清顾客的个性化需求 PersonalDemand 和共性需求 CommonDemand 典型的实例 戴尔电脑 汽车 37 客户 市场竞争激烈 市场变化无穷 个性化需求 企业 38 大规模定制生产 MC 与大批量生产的比较 39 二 大规模定制的基本方法 1 产品设计模块化 产品模块化是取得低成本定制生产的有效途径 模块化设计是将产品的部件设计成许多产品都可共用的通用部件 最终产品的特色是通过这些通用部件的不同配置和适量修改得到的 由于这些通用部件可以采用批量生产方式 从而使其制造成本也能达到批量生产的成本水平
11、 40 大规模定制的六种模块类型 41 42 2 零件的高度标准化 通过零件的高度标准化 可以使零件的外协变得容易 自制的专用件大大减少 加速新产品的开发 在产品设计中 模块化水平越高 定制产品中模块和零部件的标准化程度也越高 43 3 产品信息的继承性 尽管不同定制产品在外形和功能上有一定的差异 但它们中的某些部件具有一定的相似性 这样就可以充分利用成组技术的原理与方法 对已经经过生产实践考验的产品信息 继承以往的产品信息 制造工艺信息 提高产品的一次成熟性 同时 一个新产品的设计不再需要从零开始 大大缩短了产品设计周期 44 4 开发设计过程重组 大量定制强调的不是设计新零件而是组合新产品
12、 它对关键的过程进行分析和重组 大规模定制生产的产品设计包括两大部分 全新产品开发和定制产品开发 全新产品开发根据对市场的预测和企业实际能力的分析 进行新产品和标准模块的设计 定制产品设计则是一种常规设计和组合 主要根据合同中顾客需要的具体需求选择适当的组合产品 并按具体的参数对标准模块进行变型设计 45 5 生产组织上充分利用产品信息的模块化 对产品按照其功能层层分解 分解成一些独立的而又相互关联的功能模块 这样 不同的功能模块可由不同的厂家进行设计和制造 并易于集成 46 轿车的功能模块分解 47 三 大规模定制下生产管理的对策 1 MRP 与JIT相结合的Pull Push生产策略MRP
13、 提出的思想是 怎样才能在规定的时间 规定的地点 按照规定的数量得到真正需要的物料 JIT的思想是 仅在需要的时间 按需要的数量 生产需要的合格产品 因此 从MRP 的出发点来看 它同JIT的原则是一致的 都是要求准时 按需生产出产品 48 由此可见 MRP JIT各有所长 有必要将MRP 的有效计划功能 Push 与JIT的控制 执行功能 Pull 有机地结合起来 以充分发挥它们的优势 MRP 和JIT结合的主要优势是使生产有计划地进行的同时 对生产过程进行有效的控制 以进一步减少库存和在制品 49 大规模定制生产的管理模型 产品族 MPS 预测产品族中各标准零部件 通用零部件及常见定制零部
14、件的百分比 50 2 基于模块化设计与延迟区分的生产管理思想一方面 在产品设计中融入模块化 Modularization 设计思想 采用标准化的模块 零部件 减少定制模块和定制零部件的数量 另一方面 在制造过程中 充分挖掘产品的共性成分 尽量采用标准的生产环节 减少定制环节 51 延迟策略是指把产品的定制活动推迟到供应链的下游进行 通过延迟 可以降低制造过程的复杂程度 减少不确定性 降低成品库存 缩短定制时间 延迟策略的实施关键在于合理确定备货订货分离点 CustomerOrderDecouplingPoint CODP 在CODP的上游 仍然是基于预测的备货型生产 具有高效率和低成本 在CO
15、DP的下游 是顾客订单驱动的订货型生产 能够满足顾客个性化要求 52 延迟策略在大规模定制生产中的应用 53 模块化设计为延迟策略提供了基础 没有标准化的模块和零部件 定制企业很难把客户的定制要求延迟到供应链的下游 因此也难以对客户需求做出快速响应 模块化设计与延迟策略是大规模定制生产的两大策略 而这两大策略只有相互结合 才能充分体现出大规模定制生产的优势 54 把过去在工厂批量生产的内容移到交货点或销售点生产 这种方法对那些标准化但具有个性特征的产品或服务尤其适应 标准部分可采用大量生产 MassProduction 方式生产 个性部分可在交货点生产 若很快可以完成 则在销售完成 实施这一方
16、法有可能涉及到工艺流程的调整 工艺俱备可调整性 毛衣染色HP打印机 延迟实例 文化衫 55 一个世界级的针织衣物制造的市场领导者大批量 多库存物流大型 灵活的生产网络多个独立的合同转包商转包商针对产品的动态作出反应零售商数量多 库存量少的小型商店 贝纳通公司 Benetton 简介 56 1月份仓库中的大部分产品在上年3月份完成的最终设计商店主要在上年七月份前给出订单从七月份开始按订单的10 进行生产八月到九月各店主调整订单 主要是颜色 库存的80 90 都是为一月份的销售准备的仓库中有少量产品是在1月份按客户的要求专门为春季的销售定制的为补充热销的产品订单最迟要在产品销完前发出承诺在5周内发货 贝纳通的供应循环 57 商业目标提高流行产品的销售量不断扩大销售网络成本最小化柔性在达到这些目标时的重要性很难对什么产品 颜色畅销进行预测一旦产品进入商店客户就会提出要求小型的商店要求连续补货 贝纳通的柔性 58 纺纱或采购纱线 染色 毛纱线完工 成衣部件生产 成品组装 贝纳通原先的生产流程 59 纺纱或采购纱线 成衣部件生产 成衣组装 成衣染色 成衣完工 该工序被延迟了 贝纳通新的生产流程
