知觉与个体决策_组织行为学课件

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1、知觉和个体决策 第4章 一 什么是知觉及其重要性 知觉 Perception 个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程 知觉对OB研究的重要性人们的行为是以他们对现实的认知 而不是以现实本身为基础这个世界是人们知觉到的世界 这对行为来说十分重要 二 影响知觉的因素 EXHIBIT5 1 三 对人知觉 对他人做出判断 区别性 个体在不同情境下是否表现出不同行为 一致性 每个人面对相似情境有相同的反应 一贯性 不论时间怎样变化 此人都表现出相同的行为 我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释 当我们观察某一个体行为时 总是试图判断它是由于内部原因还是外部原

2、因引起的 这种判断取决于三个因素 1 归因理论 AttributionTheory 1 归因理论 内因导致的行为指那些个体认为在自己控制范围内的行为外因导致的行为指由外部案因引起的 即因为情境因素而被迫行动 图5 2归因理论 EXHIBIT5 2 归因失真的错误或偏见基本归因错误 FundamentalAttributionError 在评价他人的行为时 倾向于低估外部因素的影响 而高估内部或个人因素的影响 自我服务偏见 Self ServingBias 倾向于把成功归因于内部因素 而把失败归因为外部因素 通常 我们倾向于责备的首先是人而不是环境 思考 当学生考试得 A 时 他们经常会说自己学

3、习努力 但当他们学习成绩不好时 自我服务偏见是如何起作用的 提示 当考试很 难 时 成绩不好是谁的错 1 归因理论 归因错误与偏见的文化差异这些歪曲归因的错误偏见在不同文化中存在着差异 如韩国的管理者倾向于主动承担群体失败的责任 而不是把失败归因于群体成员归因理论很大程度上是以美 欧人的实验研究为基础 在美欧之外的国家应用该理论时要慎重 尤其是那些有强烈集体主义传统的国家 1 归因理论 2 判断他人时常走的捷径 选择性知觉 SelectivePerception 依据自己的兴趣 背景 经验和态度 人们主动选择解释他们所看到的 例 你更可能注意到与自己相同的汽车 有人因某事受到上司的指责 而其他

4、人做了同样的事却未被注意到任何人 物和实践的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性 因为我们不可能接受自己见到的所有内容 只能接受某些刺激一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益保持一致 当刺激模棱两可时 知觉更多倾向于受到个体解释基础 态度 兴趣和背景 的影响 而不是刺激本身的影响 2 判断他人时常走的捷径 晕轮效应 HaloEffect 我们以个体的某一种特征 如智力 外貌 为基础 从而形成对一个人的总体印象 容易发生晕轮效应的情况 被知觉的特质在行为表现上模棱两可 这些特质含有道德意义 知觉者根据自己有限的经历来判断特质 2 判断他人时常走的捷径 对比效应 Contra

5、stEffects 我们对一个人的评价并不是孤立进行的 它常常受到我们最近接触到的其他人的影响 不要跟在孩子和动物后表演你的节目面试时所处的位置很重要 投射 Projection 将自己的特点归因到其他人身上的倾向 投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人 而不是按照被观察者的真实情况进行知觉如 自己诚实可信 也想当然地认为别人如此 2 判断他人时常走的捷径 刻板印象 Stereotyping 基于某人所在的团体知觉判断某人 优点 使用概括 generalization 有助于快速 准确决策 它使复杂世界变得简化 并承认人们之间拥有一致性 使用刻板印象易于处理不计其数的刺激缺陷 不准确的刻板印

6、象会出问题应用 在评估和决策中公平 正确地使用刻板印象 3 捷径在组织中的具体应用 招聘面试 EmploymentInterview 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性 通常最初印象会很快占据面试官决策的统治地位 因此 一开始暴露的消极信息比后来暴露影响更大 研究发现 面试开始四五分钟后 绝大多数面试官的决策几乎不再变化 优秀的求职者 没有缺点 而不是有优点 3 捷径在组织中的具体应用 绩效期望 PerformanceExpectations 自我实现预言 皮格马利翁效应 Self fulfillingprophecy Pygmalioneffect 如果管理者对下属的期望很高 他们就不

7、太可能令管理者失望 同样 如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作 则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望 3 捷径在组织中的具体应用 种族轮廓 EthnicProfiling 刻板印象的一种 是指出于彻底调查 筛选 研究的目的 按照种族 民族等标准将一群人独立出来 二战时 日裔美国人被扣留黑人司机被美国警察拦截中东人在美国机场安检时会被仔细检查 9 11 之后 种族特征已成为争论的焦点 3 捷径在组织中的具体应用 绩效评估 PerformanceEvaluations 绩效评估与未来的晋升 加薪和持续聘用密切相关员工的绩效评估很大程度上依赖于知觉过程 这方面的很多工作是以主观方式进行评估

8、的 四 知觉与个体决策之间的联系 决策者的感知 结果 问题 Problem 事件的当前状态与期望状态之间感知的差距 决策 Decisions 从认为相关的资料中开发各种备选方案 做出选择 组织中个体的决策很大程度上受知觉影响决策是对问题的回应 但对 存在问题 和 需要决策 的认识是知觉问题决策者需要对信息及各种备选方案的优缺点进行评估 决策者的知觉对评估结果有重大影响 五 应该如何做出决策 1 理性决策模型 1 理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出稳定的价值最大化的选择 界定问题所在确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案 表5 1理性决策模型的步骤 2 理性决策模

9、型的假设 问题清晰所有选项已知偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制最终选择效果最佳 2 在决策中提高创造性 创造性 Creativity 产生新颖而实效的想法的能力 创造性的三要素模型提出个体的创造性需要专业知识创造性的思维技能内在的任务动机 EXHIBIT5 4 六 在组织中如何做出实际的决策 1 有限理性 BoundedRationality 个体通过建构简化的模型 从问题中抽取重要的特点做出决策 而不是抓住问题的所有复杂方面 最终决策代表符合要求的选择 而不是最恰当的选择 即 足够好 非 最佳 有限理性模型中 确定被选方案时 考虑该方案的顺序非常重要 有限理性的最终选择是决策者遇到的第一

10、个符合要求的 可接受的方案 在组织中如何做出实际的决策 问题是怎样确定的 为什么问题重要性的可见度吸引注意力的 经常出现的问题很想 解决问题 自我兴趣 如果问题与决策者相关 备选方案满足点 选择第一个能解决问题的备选方案 通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不断增加的问题而不是单一问题 2 常见的偏见和错误 过分自信的偏见 OverconfidenceBias 过分相信自己的能力而做出决策智利和人际能力最弱的人 最有可能高估自己的绩效和能力 知识越丰富 产生过度自信的可能性就越小思考经验范围之外的问题时 最可能出现过度自信锚定偏见 AnchoringBias 把信息固定在初始

11、阶段 利用最先收到的信息做出一系列决策 新雇主询问你先前工作的工资 你的回答很重要 2 常见的偏见和错误 验证偏见 ConfirmationBias 只利用事实来支持我们的决策是选择性知觉的例子寻找能够证实过去的选择的信息 不考虑与我们的判断相违背的信息收集到的信息一般偏重于支持我们已有的观点易获性偏见 AvailabilityBias 基于那些容易获得的信息做出判断 一些事件会唤起人们的情绪 特别是 最近的 年终考核特别关注近期行为表现生动的 空难 代表性偏见 RepresentativeBias 苹果与橙子混合 仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状况与过去的一致 并按此评估一件事的可能性

12、好的代表 成千上万黑人男孩的目标 打球坏的代表 一个学生不行 所有的校友被否定承诺的升级 EscalationofCommitment 人们一直固守着某项决策 尽管有明显证据表明该决策是错的 当个体要对失败负责时 就会增加投入 花钱填无底洞 2 常见的偏见和错误 随机错误 RandomnessError 认为自己能够预测随机事件的结果 最严重 把想象的模式转向迷信赢家诅咒 Winner sCurse 出价最高的人支付了太多的金钱赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重事后聪明偏差 HindsightBias 当人们实际上已经知道某一事件的结果时 易于错误地认为 他们已经准确地预测了事件的结果 2

13、 常见的偏见和错误 3 直觉模型 直觉决策 IntuitiveDecisionMaking 从经验中提取精华的无意识过程知觉决策与理性分析相辅相成知觉对决策的制定具有强大的影响力实验 象棋大师的记忆力 3 直觉模型 使用直觉决策的情况不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时 事实 有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用途不大时当需要从几个可行方案中选择一个 而每个方案的评价都不错时时间有限 但又有压力要做出正确决策时 4 决策中的个体差异 个体差异会使决策制定背离理性模型人格具体的责任感会影响承诺升级Achievement strivingpeople更可能使承诺升级Du

14、tifulpeople这种可能性较低高自尊者尤其会受自我服务偏见的影响性别 gender 女性比男性会作更多的分析 沉思 ruminaton 年龄对沉思倾向具有调节作用 性别差异随着年龄的增长逐步减小 少年时期差异最大 65岁以后差异最小 此时男女的沉思都最少 5 组织的限制 绩效评估 PerformanceEvaluation 评估标准影响决策 学生评教师奖励体系 RewardSystems 管理者做出组织认同的决策正规规则 FormalRegulations 组织的规章制度限制了决策者的选择系统中强加的时间限制 System imposedTimeConstraints 组织会硬性规定决策

15、的最后期限历史惯例 HistoricalPrecedents 过去做出的决策总是影响着当前的选择 决策流 6 文化差异 决策者的文化背景可能显著地影响到 问题的选择决策的时间取向 快 慢 分析的深度对逻辑和理性重要性的强调对他人问题解决能力的信念对集体决策的偏爱程度 七 决策中的道德问题 1 道德决策标准功利主义标准决策完全以结果或结局为基础 目标是最大限度地提供最佳效益是企业决策的主流 它与效率 生产率和高利润等目标相一致优点 提高了效率和产量缺点 忽视个体人权 尤其是组织中少数人利益 七 决策中的道德问题 1 道德决策标准注重人权尊重和保护个体的基本权利 如隐私权 自由演讲权等保护了告密者

16、 whistle blowers 因为他们有言论自由的权利优点 保护个体不受伤害 符合人身自由和隐私权缺点 创设的受法制过度约束的工作环境妨碍生产率和效率 七 决策中的道德问题 1 道德决策标准注重公正要求个体公正无偏地执行规则 平等分配企业的效益和损失 工会成员偏爱从事同样具体工作的人应公平地得到同样的工资 而不管他们之间工作绩效的差异优点 保护了未被充分代表的员工和无权力者的利益缺点 鼓励了一种降低冒险 革新和生产率的应得权利观念 七 决策中的道德问题 2 道德与民族文化没有全球统一的道德标准全球化的组织有义务帮助不同国家的决策者建立道德原则 并对原则进行细微的调整 以适应文化规范 3 改进决策的方法 分析情境 调整你的决策风格以适应你所在的民族文化关注偏见 试着减小偏见的影响理性分析与直觉判断相结合 以改善决策的有效性不要以为你的这种特定的决策风格会适用于任一情境努力提高你的创造性 包括对问题更多寻求创造性的解决方案 尝试以新方法看待老问题 使用类比手法 4 减少偏见和错误 目标聚焦清晰的目标使得决策更容易 能够帮助你减少与兴趣不符的选项寻找驳斥你的信念的信息当我们尽可能全面考虑