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1、施工管理程序1目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。2 职责：2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。2.2 工程材料部（项目部）负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计（方案）进行审查、优化、确认。2.3 工程材料部（项目部）负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。2.4 项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全
2、过程中起上下沟通、内外协调的作用；项目（部）经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。2.5 项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部；协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作；协助审计核算部进行项目投资控制；代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收；负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作；配合客户服务部做好售后服务工作。2.6 工程材料部负责
3、协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。2.7 项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。2.8 项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。2.9 总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。3. 项目施工管理： 3.1 施工前准备工作：3.1.1 项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地“三通
4、一平”的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。3.1.2 项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。3.1.3 项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。3.1.4 在召开第一次工地会议前要求监理单位上报监理规划（设备监造规划），项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查，并予以确认。3.1.5 负责督促监理单位审阅施工图
5、纸，并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。3.1.6 项目经理负责召开第一次工地会议，组织项目监理部与施工单位见面，落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。3.1.7 工程项目开工前，项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计（方案）（设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案）、施工总进度计划、物资采购计划，再上报工程材料部、审计核算部，从质量、造价、进度等角度出发，对施
6、工组织设计（方案）等进行优化。3.1.8 项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。3.2 项目施工过程：项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。3.2.1 施工质量控制：3.2.1.1 项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。A监理工作的监督： 项目经理应该定期（至少每月一次）全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报，作为项目经理月报
7、附件并上报工程材料部。项目经理参加总监定期主持召开的工地例会，会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度，工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会，原则上每两周参加一次。必要时，项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项，要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上予以签认。 项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查，符合要求后予以签认。B由项目经理监督工程质量问题的解决： 对于一般的工程质量问题，项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。 对于
8、重大的工程质量问题（影响结构安全或使用功能）由项目经理上报工程材料部，必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时，项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。 3.2.1.2 甲供材料、设备到场管理：A项目经理对项目监理单位审核过的，由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划（比进场的计划时间提前半年提供），进行核实会签后，报送工程材料部。B工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理，由监理传递给施工单位。C工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除
9、负责在两个工作日内反馈接收意见外，符合进场条件应通知监理，由监理单位会同施工单位，做好接收准备工作。D如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后，传递给项目经理部，由项目经理部上报工程材料部，由工程材料部及时与供应商协调供货时间的推延。E甲供设备到场后，项目经理部应协同监理单位、施工单位、供应商四方根据工程材料部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。F项目经理部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况上报工程材料部，由工程材料部作清场或整改后使用的处理。G
10、项目竣工时，项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在产品使用情况表中，并上报工程材料部。3.2.1.3 乙供物资的监督管理：A 项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资（除地材外）采购计划（施工单位按施工合同要求分阶段提交），进行确认，上报工程材料部，工程材料部应及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。由工程材料部、审计核算部核定价格，设计研发部配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认，并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。B 乙供材料的进场报验委托监理公司进行。3.2.1.4 样品管理： 由工程材料部提供二份材料样品，一份经监
11、理单位提供给施工单位，一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。3.2.2 进度控制：3.2.2.1 项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前，提供施工总进度计划，经项目经理确认后，上报总经室、工程材料部。3.2.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认，并向工程材料部、总经理室报送。3.2.2.3 项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告，如情况紧急或其他特殊原因来不及报告，应在实施后24小时内提交书面报告。3.2.2.4 当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时，项目经理应通过工地例会
12、、专题会议或发指令给监理单位，要求对此采取进度控制措施。 3.2.3 投资控制：3.2.3.1 由审计核算部每月审核由监理单位初审的进度款。3.2.3.2 项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查，并传递至审计核算部。 A 项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表，注明签收时间；B项目经理应要求监理处核查进度款资料，并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度；月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等C审计核算部依据有关资料，在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单，通知项目经理部； D项目经理部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清
13、单送交监理单位，并办好签收记录；3.2.3.3 项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单，分专业编制流水号，分阶段报送审计核算部。3.2.3.4 项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料，由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给审计核算部，作竣工结算用。A项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间，并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单，由项目经理部上报审计核算部，如施工方报送的资料不完整，应退回监理单位转发施工单位重新报送。B项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料经监理单位审核、项目部盖
14、章的竣工图经监理处及项目经理部确认的设计变更文件；由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件；经专业监理工程师审核的，项目经理确认的工程经济签证单工程结算书工程量计算书钢筋抽筋表C由项目经理上报的结算资料甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经项目经理签认。3.2.4 设计变更： 执行设计过程管理程序中3.6设计变更的有关规定。 3.2.5 安全、文明施工控制： 项目经理监督监理对安全、文明施工的管理，如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时，督促监理单位通知施工单位加以整改。3.2.6 分包单位的控制：3.2.6.1 总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件
15、的分包单位，但除总承包合同中约定的分包外，必须经过项目经理认可。3.2.6.2由项目经理确认经监理方审核的分包单位（由总承包商报送）的资质文件，并报工程材料部备案。3.2.6.3 项目经理发现施工单位的非法分包，应要求监理单位通知非法分包商退场。3.3 工程验收3.3.1 中间验收：3.3.1.1 监理单位组织中间验收、主体结构验收。项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加；设备的单机试车，由施工单位主持，项目经理部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加，召开专题会议。 3.3.2 竣工验收：3.3.2.1项目经理参加监理单位组织的竣工预验收，并确认监理单位的工程质量评估报告。对竣工预验收提出的整改问题，由监理督促整改，整改情况报送项目经理即可。3.3.2.2 项目经理部召集公司有关部门、设计单位、监理单位、施工单位和政府相关机构参加竣工验收。3.3.2.3 竣工验收工程质量符合要求，项目经理会同参加会议的各单位签署竣工验收报告。3.3.2.4 工程材料部将验收报告上报总经理室，并传递到公司有关部门。3.3.2.5 在竣工验收结束后，项目经理部
