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1、KPI在绩效管理循环中的作用 目录 1 1KPI绩效管理体系概述1 2KPI管理的角色与责任1 3XX年KPI管理体系 2 1KPI流程及详解2 2KPI时间安排 1 KPI绩效管理体系 2 KPI管理流程及时间安排 1 KPI管理体系 KPI绩效管理体系由三部分构成 包含5个主要环节 目标体系 Object 评估体系 Assessment 激励体系 Incentive 1 11建立关键业绩指标KPI 工作 输出 明确公司的愿景与目标确定战略成功的关键驱动因素 建立衡量公司成功的指标 业务流程梳理部门职责梳理岗位职责梳理 建立衡量部门及个人成功的指标 利用BSC逐级分解指标 建立定量和定性相平
2、衡的KPI指标体系 整合的KPI指标的框架 平衡计分卡 KPI的平衡计分卡框架 KPI是企业业绩创造的驱动因素 KPI KeyPerformanceIndicators 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI是 对公司战略目标的分解 使公司目标在部门及个人层面得到有效分解和落实能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度区分定性和定量两大指标 包含财务 流程 客户和学习成长等全面指标 有力推动公司战略的执行对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的 KPI能 使高层领导清晰了解对公
3、司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面结果应用 有效激励加强工作计划性 改善组织管理过程 提高员工 组织的绩效 1 12设定业绩目标 明确未来目标评估差距和可行性设定目标签署业绩合约制定工作计划 设定最小值 目标值和挑战值业绩合约工作计划 工作 输出 1 13业绩回顾 建立绩效监控机制定期收集相关数据准备业绩报告阶段性业绩 差距分析下一步计划 业绩报告修订工作计划 工作 输出 1 14业绩评估 明确业绩评估方法和计算规则进行KPI达成和能力评估绩效结
4、果反馈面谈改善 1 绩效评估结果2 提供改进反馈 工作 输出 1 15绩效结果应用 明确原则确定激励种类确定挂钩方案 激励兑现 奖金LTI人事决策 工作 输出 1 2KPI管理的角色与责任 CEO 公司决策层 绩效考评委员会 直线经理 员工 HR 决策公司经营指标的第一层分解 审批考核流程 内容 指标及审核考核结果 决定考评委员会成员 协助考评委员会进行并统筹考核工作 拟定考核流程及内容 提供方法和工具 辅导经理进行绩效管理和沟通者 分解考核指标到个人 协助员工完成个人绩效目标的制定 对员工进行绩效过程管理和辅导 对被考核人进行考核 与员工进行绩效面谈 对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委
5、员会 HR 1 31XX年KPI主要原则 所有的KPI都需要以预算为基准出发 公司层面的KPI需要被合理地层层分解到各个层次 每个KPI都需要有最小值和挑战值 KPI目标值不得低于上年度该指标的实际值SMART原则 KPI指标应该符合具体 可衡量 可实现 结果导向 时限性 KPI的适用范围包括 TCL多媒体GGS 16的经理人及GGS 14的财务及HR的第一负责人 KPI与年度激励奖金紧密挂钩 1 32KPI的管理范围 总部实施KPI管理包括两个层级 三个管理群 Development ChinaRBC Industry Level2 Level1 MC MT TCLMEC 1 33KPI的具
6、体构成 3Parts 三个部分对Level1 PCA PersonalContributionAgreement successorrateandsatisfactionratearecompulsoryforall 目录 2 1KPI流程及详解2 2KPI时间安排 1 KPI绩效管理体系 2 KPI管理流程及时间安排 2 1KPI的整体流程 计划 回顾 评估及激励 1 绩效计划目标策略计划 2 绩效回顾辅导执行过程控制 3 绩效评估绩效考核面谈改善职业发展 KPI 2 1 1流程详解 绩效计划 明确公司战略愿景与目标建立公司KPI利用BSC层层分解到部门与个人设定KPI目标值及挑战值签订KP
7、I业绩合约制定工作计划 绩效计划阶段需要完成 利用平衡计分卡 BSC 建立KPI指标体系 3 3 1流程详解 绩效计划 公司愿景和战略 KPI指标建立的BSC框架 成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业 公司愿景 以团队和个人绩效 激励系统作支撑的协作型企业文化互惠互利的全球战略合作伙伴通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品 达成财务目标 TCL多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利 提高平板电视的产量和销量 从2007年的150万台增长到2008年的420万台市场份额从1 8 升至4 全球排名从13升至前8领先的中国制造企业维持CRT电视的销量市场份额在11 达1120万台加
8、强战略合作伙伴 产品策略等关键流程 提升运营效率 改善组织架构 企业文化和员工能力 公司战略 2009年战略目标 举例 财务层面 F 战略目标 指标 客户层面 C 战略目标 指标 内部流程 I 学习成长 L 战略目标 战略目标 指标 指标 利润增长 提高产品质量提高客户的满意度 销售收入增长利润增长 销量市场份额客户满意率客户保持率 提高运营效率创造创新的产品降低风险 改善组织架构改善企业文化提高员工能力 员工满意度继任率人才保留率 供应链整合成本节约CoNQNPIInventory 举例 BSC建立 3 3 1流程详解 绩效计划 Step1 ClarifyCorp target Step2
9、Identifykeyfactorsinfluentcorp target Step3 DecideKPI KPIfororg dept KSFofcorp performanceandbizmanagementIndexcanbetrackedIndexneedgreatimprovement Dept Dept position Org position KPI指标的建立与分解 3 3 1流程详解 绩效计划 各BC及MT根据公司年度的战略目标及经营目标 提交BC的年度KPI 上年度10月 BC HQ部门根据公司预算目标 就本年度KPI的指标及相应的年度指标值 最小值 目标值 挑战值 提出初
10、稿 上年度11月 BC HQ部门分别与EC及相关单位讨论KPI 并由EC确认 上年度12月 BC HQ部门完善KPI文件 包括指标 指标值 指标的定义 数据来源及联系人 并提交全球人力资源绩效管理小组 注 KPI的制定需按KPI指引及模板进行提供 3 3 2流程详解 绩效回顾 总部组织定期的绩效回顾 绩效回顾的目的 发现实际与预算的差距 找出问题及解决方案 避免运营出现偏离 确保公司整体运营目标的实现 绩效回顾的安排月度绩效回顾 总部组织月度回顾会议 所有EC MC参加 回顾的主要内容包括 当月的绩效 与预算的对比 存在的问题及行动方案 需要EC决策或协助的问题 半年度绩效回顾 EC MC M
11、T成员参加 回顾的主要内容 半年度的绩效 与预算的对比 存在的差距 问题及行动方案 对下半年运营的预期 3 3 3流程详解 绩效评估 单项低于最小值时 得分为0 达到最小值 目标值 挑战值之间计分为分段线性计算 年度综合绩效得分 p1得分 p1权重 p2得分 p2权重 p3得分 p3权重 单项计分原则 得分 最小值 挑战值 目标值 100 0 150 80 由人力资源管理中心根据财务及平台部门提供的数据 计算管理人员个人所负责的业务KPI实际年度绩效 3 3 3流程详解 绩效评估 绩效得分与激励的支付比例 综合绩效得分与激励的支付比例一致 如果得分为X 则激励的支付比例为X 例如 某员工的绩效
12、得分为98分 则其激励的支付比例为98 即目标奖金的98 激励方式包括 年终奖金 LTI 员工晋升与发展 得分 激励比例 3 3 3财务与人力资源负责人的KPI 财务和人力资源职能为公司直管职能 各中心财务和人力资源负责人的KPI指标由各中心负责人和总部职能线负责人共同制定和评估 指标制定与评估 评估结果 评估结果 需分别由所在中心管委会成员排序和相同职能的所有负责人排序结果确定 分配比例如下 如何计算个人KPI得分 ECMemberPetertoRBCGM FinalKPI 98 4 TotalFinalScore 97 50 101 40 95 10 98 4 举例 2 2KPI的时间安排及过程管理 上年度四季度 本年度一季度 本年度二季度 本年度三季度 本年度四季度 确定公司本年度KPI及目标 确定各业务单元及总部部门本年度KPI及目标 月度 业务单元业务经营KPI回顾半年度 业务单元及总部部门进行述职 年度KPI计分年终奖确定绩效面谈 下年度一季度
