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1、草案流程描述公司万科企业股份有限公司（深圳万科）流程投资子流程项目获取子流程参考号#SZ-IN-B修正日期 制作人复核人19/09/07庄剑文1. 流程总述 本流程适用于除公司并购外的所有新项目。本流程描述了新项目发展（公开土地获取、交易鉴证）方案在审批与执行、职责划分等环节的控制，实施这些控制的目的是为了保证集团投资策略在区域和深圳公司的贯彻落实，以获取更多新项目，提高新项目决策和运营效率，有效控制相应的投资风险。1.1 业务及相关系统介绍新项目发展决策工作必须上报集团新项目决策平台进行管理。1.2 组织结构本流程主要涉及组织机构：深圳公司项目发展部及其他各专业部门，负责搜集项目信息编制立项
2、报告、可行性研究报告、参加招拍挂等获取行动；区域新项目决策小组、集团运营线各部门对项目进行立项以及决策评审；集团资金管理中心：项目地价款支付的审批、办理付款。2. 流程描述2.1 新项目初始信息及立项管理2.2项目可行性研究及决策管理2.3项目获取管理2.4付款及入账2.5项目跟进评估2.6管理费收入2.1新项目初始信息及立项管理 深圳公司的项目发展部获得项目土地供应信息后，组织各专业部门及深圳公司主管项目发展的负责人现场踏勘，进行土地属性调查；针对项目地块进行基础信息收集及研究，重点收集项目配套设施、交通条件、环境景观条件、城市角色的信息，并将信息内容在城市地图的工作内容中体现；深圳公司总经
3、理利用项目发展部所收集的基本信息分析该项目对于公司的战略意义，即在利润贡献型项目、现金流贡献型项目、区域市场进入型项目或合作型项目各类中的定位，完成对项目的初步筛选。初步筛选通过后，深圳公司项目发展部填写项目意向信息通报表，并上传至集团新项目决策平台，供区域本部、集团公司运营线（含企划部、资金管理中心、财务管理部）对项目信息进行了解一线公司负责人分析项目的战略意义完成项目初选，一线公司项目发展部门填写项目意向信息通报表并上传至新项目决策平台 （控制活动编号：）；初步筛选未通过的项目，深圳公司项目发展部将相关的土地信息归档至土地信息库，以做备查。 深圳公司项目发展部负责牵头，组织本公司营销管理部
4、、万创公司、成本管理部、财务管理部等部门进行土地属性、市场、产品、经济效益进行初步分析。具体工作内容为：项目发展部进行土地属性初步评估，包括考虑城市角色、配套设施（体现城市地图效果）、交通条件、环境景观条件等土地属性因子；营销管理部根据土地属性完成市场分析；万创公司进行设计用地分析；财务管理部在项目立项前提出初步的现金流量测算及项目资金解决方案，并与集团资金管理中心及时沟通。 深圳公司项目发展部根据前述各部门的工作成果，并根据立项报告编制指引编制项目立项报告，项目立项报告提交新项目决策平台并经深圳公司总经理审核同意。 一线公司项目发展部门汇总各专业部门工作编制项目立项报告，提交至新项目决策平台
5、,并经一线公司负责人审核同意（控制活动编号：）。深圳区域综合管理部根据立项报告编制指引审核深圳公司上报的立项报告是否符合要求，如果项目立项报告不符合要求深圳区域综合管理部通知深圳公司项目发展部进行修改，调整合格后再安排项目立项评审。项目立项评审获得通过后，深圳区域综合管理部出具区域新项目投资评审结果/意见 深圳区域、北京区域和上海区域项目由区域本部进行立项评审，出具区域新项目评审结果/意见（控制活动编号：）； 成都、武汉等单列城市项目由集团总部进行立项评审，形成立项会会议纪要，集团运营线主管副总综合各专业部门评审意见，确定项目立项（控制活动编号：）。（N/A 深圳公司属于深圳区域，非单列城市，
6、不适用本项）对于深圳公司需要签署合作意向书的项目，只有通过集团新项目决策平台，经集团财务管理部、集团资金中心和集团企划部审查通过后，才可签署合作意向书 对外投资业务需要签订合作意向书的，需要经集团运营线联合审查通过后才能签署（控制活动编号：）。意向书是双方通过接洽达成合作的初步意愿，为进一步洽谈具体合作条件并确定合作关系而签署的文件，意向书的基本内容是：表达双方均有合作意愿但不涉及具体合作条件；约定双方在一定的期限内进行排他性合作洽谈，期限内达成一致，则签署合作协议，期限内未达成一致，则合作洽谈终止。2.2项目可行性研究及决策管理对于通过立项的项目，深圳公司项目发展部组织协调深圳公司各专业部门
7、（包含营销管理部、万创公司、工程管理部/项目管理部、成本管理部、财务管理部等）对项目进行研究分析。其中：项目发展部开展项目背景、风险及竞争对手等的调查研究；营销管理部确认产品配比方案与产品定位、产品解决方案清单，形成产品建议或是产品定位，为万创公司进行用地强排提供支持；万创公司根据用地分析（规划条件、市政条件、功能排布等）进行用地强排，形成概念设计，然后委托设计，第一轮概念设计与单体方案经集团或区域确定完善后初步确定概念设计与单体方案，为成本管理部、财务管理部编制可行性经济测算、项目运营计划提供支持；工程/项目管理部根据设计部门的设计方案和营销管理部的产品建议编制开发计划；成本管理部根据开发计
8、划编制成本测算；财务管理部综合各专业部门的成果进行项目经济测算，完成项目经济测算表以及资金解决方案；深圳公司法律人员对于项目法律风险进行分析与防范。经各专业负责人审核后的工作成果交由深圳公司总经理审批，各专业部门的工作成果在新项目决策平台汇集体现为项目可行性研究报告，可行性研究报告必须包括市场分析及其它、客户定位及产品解决方案、项目交易分析、项目运营计划及经济测算和项目资金解决方案等内容一线公司各专业部门对项目进行可行性研究，一线公司项目发展部门汇总各专业部门工作成果形成可行性研究报告，包括市场分析及其它、客户定位及产品解决方案、项目交易分析、项目运营计划及经济测算和项目资金解决方案等内容（控
9、制活动编号：）。 可行性研究报告根据各个项目所属区域不同分别提交给区域本部或是集团总部进行决策。根据万科集团新项目发展制度深圳区域、上海区域、北京区域的新项目实行区域本部决策集团总部审批制，成都、武汉等单列城市的项目由总部决策，区域本部或集团总部决策结果经集团总经理批准生效。可行性研究报告中的项目运营计划及经济测算在区域本部把控基础上由集团财务部负责审核管理，项目决策会前须经集团财务部书面确认；可行性研究报告中的项目资金解决方案由深圳区域本部在与集团资金中心沟通后提供初步方案，由集团资金管理中心负责审核管理，项目决策会前须经集团资金管理中心书面确认。 深圳区域设立区域新项目决策小组，由区域本部
10、总经理、主管项目发展副总经理及其他专业部门负责人或被授权人组成。深圳区域综合管理部在收到深圳公司的可行性研究报告后25日内组织召开决策会进行表决，表决通过后提交集团运营线对决策内容进行审核，集团企划部综合集团运营线的意见，向集团运营线主管副总经理汇报审批，通过后报集团总经理审批；如与区域决策意见相冲突的，以集团意见为准并下发审核通知。深圳区域、北京区域和上海区域项目由区域决策小组召开决策会进行决策，表决通过后需提交集团运营线审核，并报集团总经理审批，区域意见与集团意见如若发生冲突，以集团意见为准（控制活动编号：）。成都、武汉等单列城市项目由集团总部召开决策会进行决策，形成书面的决策意见。决策评
11、审时，集团运营线各部门分别对可行性研究报告中的内容进行审核，在新项目决策平台留下审核痕迹（控制活动编号：）。（N/A 深圳公司属于深圳区域，非单列城市，不适用本项） 决策实行投票表决制。总部决策项目，由集团运营线（资金中心、财务部、企划部）第一负责人、运营线主管副总、产品线主管副总进行投票表决，五票中四票以上（含本数）同意即为通过，报集团总经理审批。根据万科企业股份有限公司第十四届董事会第四会议文件之十五关于进一步明确董事会对项目发展相关事项的决策范围及相关授权的议案的规定，新项目决策审批实行分级授权，如项目地价以及与项目发展相关的设立公司注册资本、或增加项目公司注册资本超过董事会授权额度的，
12、则该项目可行性研究报告还须报董事会审议通过新项目评审实行分级授权，超过董事会授权额度的项目，可行性研究报告需报董事会审议（控制活动编号：）。集团所有新项目的最终决策结果，由集团企划部通过新项目决策平台以书面形式通知深圳区域本部和深圳公司。对于公开出让项目，深圳公司项目发展及法律人员对土地出让合同及补充协议等在2个工作日内进行审查，并经深圳总经理审批同意后签署。 一线公司项目发展及法律人员对相关合同和协议进行审查，并报一线公司负责人审批，鉴证交易项目需要报送集团运营线个部门联合审批后才能签署（控制活动编号：）。若合作条件发生重大变化，深圳公司须说明变化情况，按照决策阶段工作要求重新申请决策。2.
13、3项目获取管理深圳公司项目发展部根据集团运营线评审结果，在授权投标额度内参加项目的招拍挂等获取行动，由区域第一负责人决定项目参与竞买的价格上限，同时在参与竞买前一个工作日，须以邮件形式，将价格竞买上限报告集团运营线主管副总和集团总经理。竞买价格上限，不得擅自突破一线公司项目发展部门在授权投标额度内参加项目招拍挂等获取行动，竞买价格上限不能擅自突破 （控制活动编号：）。中标后根据政府部门提供的中标通知，办理成交确认书，然后与政府签订土地出让合同，领取国有土地使用权证。项目发展部应及时在集团新项目决策平台上提交项目获取通报。工程/项目管理部与政府部门按照出让文件或实际情况办理场地移交。对于需要成立
14、新项目公司进行项目运作的，新项目公司的设立参照公司法人设立流程执行。2.4付款及入账 深圳公司项目发展部根据土地出让合同编制的付款申请单经深圳公司财务部经理、总经理审批后，才能分别报送区域资金管理负责人、区域总经理、集团资金管理中心与集团企划部进行逐级审批。如果申请支付的地价款超过授权额度，还需履行集团运营线主管副总或集团总经理的审批程序，集团资金管理中心在审批手续完成后负责办理付款，并开具付款通知书给深圳公司财务管理部需要支付地价款时，一线公司项目发展部需要填写付款申请单，报送一线公司、区域以及集团资金管理部门相关负责人逐级审批，超过授权额度还要报送集团运营线主管副总审批（控制活动编号：）。
15、 深圳公司财务管理部根据集团资金管理中心的付款通知书以及相关的国有土地管理局开出的发票、拍卖成交确认书或是合作协议，及时编制会计凭证，将相关的支付地价款计入“开发成本-土地获得价款”科目核算一线公司财务管理部门根据付款通知书，在付款当期编制并审核会计凭证（控制活动编号：）。2.5项目跟进评估 集团企划部每月向集团月度例会提交所有新项目的项目发展情况通报，包括各项目的前置工作落实情况，每个季度总结评估集团新项目发展情况和储备结构，并提出新项目发展指引。集团总部启动项目开盘时间、销售数量、销售价格的后评估等，并定期通报评估结果 集团企划部门对投资项目进行跟踪管理，启动对项目开盘时间、销售数量和销售价格的后评估工作，定期通报评估结果（控制活动编号： IN-B
