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1、第六章 绩效考核管理 本章重点绩效考核管理概述绩效考核管理的原则与标准绩效考核管理的方法绩效考核管理的实施学习目的1 明确绩效考核管理的作用 原则和方法2 灵活正确的运用各种方法进行绩效测评3 掌握绩效测评的程序 广义绩效管理 明确企业战略 对企业战略目标的分解 细化 使企业战略目标落实到部门和个人 从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程 狭义绩效管理 为员工设定工作目标 对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程 绩效的含义 1 绩效 结果 过程 即行为和素质 2 绩效 做了什么 实际结果 能做什么 预期结果 工作业绩绩效的含义非常丰富 在不同的情况下 绩效有它不同的含义
2、 从字面上看 绩 是指业绩 即员工的工作结果 效 是指效率 即员工的工作过程 概念 绩效考核 绩效的性质 1 绩效的多维性 除了产量指标完成情况外 质量 原材料消耗率 能耗 出勤甚至团结 服从 纪律等硬 软方面都需要综合考虑 逐一评估 管理人员也要从工作绩效 工作能力 工作态度等方面进行评估 2 绩效的动态性 员工的绩效是会变化的随着时间的推移 绩效差的可能改进绩效 绩效好的也可能逐步变差 因此管理者千万不能凭一时印象 以僵化的观点看待下级的绩效 概念 考核与测评 考核 人员任用 人员培训 薪酬确定 人员激励 重要性 考核的原则 客观公正 评价标准明确 考核过程公开依据 实例 数据取代抽象字眼
3、内容规范化 相关性 有效性 明确性 可操作性 正确性全方位考核 上级考核 同级评定 员工自述 顾客评价定期化 制度化责 权 利相结合绩效考核效率原则 考核标准 绝对标准 绝对评价 绝对考核 人与工作比较相对标准 相对评价 相对考核 人与人比较 不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性 忽视工作上的客观标准 具体人 变成 抽象人 背离考核初衷 永远的先进 先进成为特殊阶层 相对评价标准的弊端 绩效考核的方法 1 比较法 简单比较 交替比较 对偶比较 范例比较行为法 关键事件法 等级鉴定法 行为锚定等级评价 行为观察评价目标导向法责任中心法工作标准法直接指数法成就记录法 绩效考核的方法
4、2 手段导向法因素评分法 在关键事件法基础上的改进强制选择法图表考核法评语法考试评议法360绩效考评平衡计分卡法 工作成绩与态度考核表 考核用表的设计 工作能力考核表 考核用表的设计 能力开发卡 填写时间 年 月 日填写者 考核用表的设计 考核程序 1 确立考核体系 制定考核计划考核谁 考核标准是什么 谁来进行考核 怎样进行考核 什么时间考核 2 把考核目的 意义和做法告诉被考核人3 对考核人进行必要的培训 准备 1 自我考核2 上级 同事 下属等评定3 反馈 HRP 培训 激励 工资奖励等 实施 使用 主管人员的活动 经常同雇员们交换工作意见 参加绩效考核会见的培训 采用问题 处理的方式去行
5、事 而不要打算使用 我说 你听 的方法 鼓励雇员为参加考核做好准备 鼓励雇员参与 评价雇员的工作 而不要去评价他们的个人性格和习惯 评价要具体 注意倾听雇员的意见 双方为今后的工作改进目标达成一致协议 经常同雇员们交换工作意见 定期检查工作改进的进程 根据雇员的工作表现及时给予奖励 考核前 考核中 考核后 绩效考核面谈 准备阶段 心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场 制成具体行动安排 尽量掌握员工 诚实 的回答 取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点 面谈中 考核中要注意的问题 客观因素问题主观因素问题 晕轮效应近因效应感情效应
6、暗示效应对比效应 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大 工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励 制定发展计划 莫急于许愿 开诚布公 讨论现职位是否适合他 使认识不足 具体分析原因 不要认准是个人问题 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要让其产生错觉 水到渠成 耐心启发 提非训导性的问题 征询意见 耐心听完 尽量不马上争辩 找原因 冷静分析 工作成绩 工作态度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 奖金 提薪 晋升 考核结果的运用 上司或管理者的责任 考核要素之一 教育 指导和培养部下的过程 在岗培训 培训部门制定和实施培训计划的依据 考核结果的运用 考核与培训
