孙健敏企业如何选人

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1、企业如何选人 孙健敏教授中国人民大学劳动人事学院 为什么要选人 组织出现职位空缺组织增加新的职位为现有职位做人才贮备 组织出现职位空缺 正常退休人才流失人员辞退 人才流动的原因 关于跳槽的社会协同论 中国人力资源开发 2003年第二期个人原因组织原因社会原因 选什么样的人 人的哪些因素影响其绩效 我们可以从哪些角度分析人 影响绩效的因素 取决于我们如何定义绩效取决于在什么情境中取决于针对什么工作 关于绩效 组织绩效与个人绩效绩效的内涵 指标 三种不同的绩效关键绩效指标 人的差异 生物属性社会属性心理属性 人的差异与工作 能力学历才干合适的对什么合适 为谁选人 为工作为组织为老板为事业 如何选到

2、合适的人 工作分析的作用确定人才规格选择招聘渠道慎用测评工具作出录用决策 招募与测评 主要内容 人员计划与预测人员需求预测工作候选人招募甄选过程测试的基本概念测试的类型其他甄选技术 人员计划与预测 内部一致性外部一致性人员需求预测外部候选人供给预测内部候选人供给预测 人员计划与预测 续 人员需求预测需要考虑的因素 可能的雇员流动比率雇员的质量与性质与提高产品与服务质量或进入新市场有关的决定导致生产率提高的技术与管理方面的变化本部门能够获得的经济资源 人员需求预测的方法 趋势分析比率分析散点分析运用计算机预测人员需求管理人员的判断 组织内候选人供给预测 人工信息系统人员配置图或职位调配卡计算机信

3、息系统 内部候选人的优缺点 雇员士气和绩效的改善组织目标更认同 不易辞职内部提升可以激发雇员的献身精神安全 已经为组织很好的了解定位过程短 需要的培训少晋升失败人员士气低落近期繁殖 外部候选人供给预测 总体经济状况地方劳动力市场状况职业市场状况竞争对手动态 候选人的招募 招聘筛选金字塔的方式确定为了雇用一定数量的新员工 需要吸引多少人来申请工作公司招募过程质量的高低会很明显的影响应聘者对企业的看法招聘工作是需要直线部门和职能部门加强合作的领域 候选人来源之一 广告 选用何种媒体如何构思广告招聘广告制作原则 1 能引起求职者对广告的注意2 能引起求职者对工作的兴趣3 能引起求职者申请工作的愿望4

4、 能鼓励求职者积极采取行动 来源之二 就业服务机构 需要对就业服务机构提供 1 精确而完整的工作描述2 限定就业服务机构在潜在工作申请人筛选过程中所使用的程序或工具3 若可能 应当定期的审阅那些被接受或被否决的候选人员的材料4 一旦有可能 最好能同一到两家的就业服务机构建立长期性的关系 候选人的来源之三 高级管理人员代理招募机构 高级管理人员代理招募机构即通常所说的 猎头公司 用来搜寻高级管理人才利用他们需要坚持以下原则 1 确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程2 要求会见该机构中直接负责你企业业务的人 候选人的来源之三 高级管理人员代理招募机构 续 3 问清楚此机构的收费情况4

5、选择一家你能信得过的招募机构5 找一两家该机构过去的顾客了解一些情况 其他的招募形式 校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员退伍 转业 军人等 各种招募方式的使用情况调查 管理职位 报纸广告 80 私营就业服务机构 75 雇员推荐 65 专业和技术职位 大学招募 75 报纸或技术杂志广告 70 私营就业服务机构 70 各种招募方式使用情况调查 续 销售人员 报纸广告 80 雇员推荐 75 私营就业服务机构 65 办公室工作人员或工厂生产人员 雇员推荐和随机求职者 90 报纸广告 80 公共就业服务机构 70 为什么要进行人员甄选 人的个体差异工作和组织的要求剔除不当人选应该在候选人被

6、雇佣之前 而不是在此之后招募和雇佣雇员需要成本法律原因 公平就业 雇员犯法雇主的连带责任 测试的基本概念 效度效标效度内容效度信度再测估评复本估评 如何使测试有效 步骤一 分析工作步骤二 选择测试步骤三 实施测试步骤四 将测试分数与效标联系起来步骤五 交叉验证与重新验证 测试准则 将测试当作补充使测试在组织中有效分析所有当前的雇佣和晋升标准保留准确地记录现在就开始验证测试方案的工作利用持照心理学家测试环境很重要 测试的类型 认知能力测试智力测验特殊认知能力运动和身体能力测验个性和兴趣测验成就测验 工作抽样法 直接测量工作绩效测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现工作样本法基本程序 管理评价

7、中心法 管理评价中心 managementassessmentcenter 是一个2 3天的经历 大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务 如发表演讲 公文处理等 经过训练的评价专家进行观察 并对每位候选人的管理潜能进行评价 评价中心的组成 公文处理无领导小组讨论管理游戏个人演说客观测试面试 评价中心的优缺点 多数研究表明 评价中心对于预测管理工作绩效是有用的 只要评价中心法的取样来自实际 真实的工作行为 就是有效的 无偏见的选拔工具 但是评价中心的成本过高替代方案 其他甄选技术 背景调查与推荐信核查雇用前信息服务测谎器和诚实性测验笔迹分析身体检查 面试类型 非结构化面试结构化面试情境面试系列式面试小组面试压力面试评价面试 常见的面试错误 轻易判断强调负面信息不熟悉工作雇用压力求职者次序错误非言语行为 有效面试的步骤 面试准备建立和谐气氛提问结束面试回顾面试 面试指导总结 使用结构化表格推迟决策强调面试中能更准确的得到评价求职者的特征让被试者说话遵守公平就业标准 结构化面试 结构化面试或情境面试 指对某职位的所有求职者提出一致性的 事先确定好答案的一系列关联问题的工作 结构化面试的步骤 步骤一 工作分析步骤二 评价工作职责信息步骤三 制定面试问题步骤四 制定面试问题的基准答案步骤五 任命面试委员会并进行面试 各种选拔工具的效度 TOBECONTINUED谢谢大家