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1、纲要 第二节招募的渠道与方法 第三节员工甄选 第一节员工招聘 招聘的含义 招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下 制定相应的职位空缺计划 寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程 招聘包括招募 甄选与录用三部分 招募 Recruitment 是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程 甄选 Selection 是指企业采用特定的方法对候选人进行评价 以挑选最合适人选的过程 录用是指企业做出决策 确定入选人员 并进行初始安置 适用 正式录用的过程 招聘活动的6R目标 恰当的时间 righttime 恰当的范围 rightarea 恰当的来源 rightsource 恰当的信息 righ
2、tinformation 恰当的成本 rightcost 恰当的人选 rightpeople 招聘工作的意义 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身 而且对于整个企业都具有非常重要的作用 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径 影响招聘活动的因素 外部影响因素 国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素 企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策 招聘的原则 因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持 宁缺毋滥 原则 招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系 招聘与人力资源规
3、划的关系招聘与职位分析的关系招聘同培训与开发的关系招聘与绩效管理的关系招聘与薪酬管理的关系 中外运 敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称 人力资源经理 分公司 职责 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量 通过对下属的甄选 培训 激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责 要求 大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验 两年管理经验 对国家政策和规章制度有全面了解 良好的英语和计算机应用能力 招聘工作的程序 确定招聘需求 效果评估 录用 甄选 制定招聘计划 招募 确定招聘需求 确定招聘需求是整个招聘活动的起点 招聘需求包括数
4、量 空缺职位 和质量 所需要具备的任职资格与胜任素质等 两个方面 只有明确获知招聘需求 才能够开始进行招聘 由于企业填补职位空缺的方法有很多 招聘只是其中的一种而已 因此只有当企业选择使用这种方法时 整个招聘工作的程序才会开始运作 否则即便是存在职位空缺 招聘也不会转化为现实的工作 比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题 那么就没有必要进行招聘录用 招聘计划的内容 招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算 招聘规模 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者 一般企业通过招聘录用的 金字塔 来确定招聘规模 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段 以每个阶段通过的人数和参加人
5、数的比例来确定招聘的规模 使用这一模型确定招聘规模 取决于两个因素 企业招聘录用的阶段 阶段越多 规模相应就越大 各个阶段通过的比例 每一阶段的比例越高 招聘的规模就要越大 招聘录用的 金字塔 模型 最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者 招聘的范围 企业在多大的地域范围内进行招聘活动 范围越大 招聘效果越大 但招聘成本也越会增加 招聘范围应该适度 确定招聘范围总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘 需要考虑的主要因素 空缺职位的类型企业当地劳动力市场状况 招聘范围示意图 全球性人才 全球 高级总经理 总裁 跨国性人才 亚太区 资深高级经理 全国性人才 中国 经
6、理 高级技术人员 地区性员工 华北地区 专业技术人员 一般管理人员 所在地性员工 本地 操作地 一般职员 招聘的时间 招聘时间选择最常用的方法 时间流失数据法 TLD 该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔 通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间 运用时需考虑的因素 整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔 阶段越多 每个阶段的时间越长 招聘开始的时间就应越早 招聘的预算 招聘的成本费用 人工费用业务费用其他费用 招募 招聘计划完成以后 下一个步骤就是招募 具体包括选择招聘的来源和招聘的方法 招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体 招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和
7、途径 企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后 还要对应聘者的应聘资料进行回收 以便进行下一步的甄选录用 招聘人员在回收应聘资料的过程中 并不只是被动的收取 还应当进行初步的筛选 剔除那些明显不符合要求的人员 从而减轻甄选录用的工作量 甄选 甄选是人员招聘中最关键的一个环节 甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求 甄选也是技术性最强的一个环节 涉及到心理测试 无领导小组讨论等诸多方法 甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰 挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选 录用 录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用 招聘效果的评估 招聘的时间招聘的成本招聘单价 招聘费用
8、应聘者人数应聘比率应聘比率 应聘人数 计划招聘人数 100 录用比率录用比率 录用人数 应聘人数 100 招聘工作的职责分工 说明 表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序 纲要 一 人力资源及相关概念 第二节招募的渠道与方法 第三节员工甄选 第一节员工招聘 内部招聘的渠道与方法 内部招聘的来源下级职位上的人员 以晋升方式来填补空缺职位 同级职位上的人员 以工作调换或工作轮换来填补空缺职位 上级职位上的人员 以降职的方式填补空缺职位 内部招聘的方法工作公告档案记录 现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统 工作公告示例 工作公告公告日期 结束日期 在 部门中有一全日制职位 可供申请 此职位对
9、不对外部候选人开放 薪资水平 最低 中间值 最高 职责 参见所附职位说明书 所要求的技能和能力 候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力 否则不予考虑 1 在现在 过去职位上表现出良好的绩效 其中包括 有能力完整准确地完成任务 可以及时地完成工作并坚持到底 有同其他人合作共事的良好能力 能进行有效的沟通 可靠良好的判断力 较强的组织能力 解决问题的态度和方法 积极的工作态度 热心 自信 开放 乐于助人和献身精神 2 可优先考虑的技术和能力 这些技术和能力使候选人更具有竞争力 员工申请程序如下1 电话申请可打号码 每天下午3 00之前 除外 2 确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目
10、前的简历一同寄至 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查 筛选工作由 负责 机会对于每个人来说都是平等的 内部招聘的具体措施 内部晋升和岗位轮换 该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的 首先需要建立一套完整的职位体系 明确职位职责 级别和晋升轮换关系 在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系 建立一个接班人计划 内部公开招聘发布招聘信息对参加内部招聘的员工进行选拔评价对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定临时人员的转正 外部招聘的来源 根据R 韦恩 蒙迪和罗伯特 M 诺埃的观点 外部招聘的来源有 学校竞争者和其他公司失业者老年群体退伍军人自由雇用者 外部招聘
11、的方法 广告招聘 广告设计上要遵循AIDA原则外出招聘由招聘人员直接实施 可以有效地避免信息传递过程中的 漏斗现象 和失真现象 使潜在的应聘人员得到真实信息 招聘人员和应聘人员能够直接见面交流 这是一种初步筛选机制 可以很好的宣传企业的自我形象 费用高 需要投入大量的人力和物力 会受时间限制 借助职业中介结构招聘节省时间 使招聘有针对性 招聘的人员可能不符合要求 费用高 推荐招聘招聘成本低 推荐人对应聘人员比较了解 离职率较低 容易形成非正式的小团体 容易出现任人唯亲现象 选拔范围小 广告招聘 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思 广告的设计要遵循AIDA原则 A 即attention 广告
12、要吸引人注意 I 即interest 广告要激起人们对空缺职位的兴趣 D 即desire 广告要唤起人们应聘的愿望 A 即action 广告要促使人们能够采取行动 各种广告媒体的选择 内部招聘渠道的利弊 外部招聘渠道的利弊 纲要 一 人力资源及相关概念 第二节招聘的渠道与方法 第三节员工甄选 第一节员工招聘 员工甄选的含义 员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察 区分他们的人格特点与知识技能水平 预测他们的未来工作绩效 最终挑选出企业所需要的 恰当的职位空缺填补者 准确理解员工甄选的含义 需要把握以下几个要点 员工甄选应包括评价应聘者的知识 能力和个性 以及预测
13、应聘者未来在企业中的绩效两方面工作 员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行 员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成 最终的录用决策由直线部门做出 员工甄选的原则 因事择人 知事识人任人唯贤 知人善用公平竞争 择优录取严爱相济 指导帮助 员工甄选系统的标准 员工甄选的程序应该标准化 员工甄选的程序以有效的顺序排列 员工甄选的程序要能提供明确的决策点 员工甄选的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息 员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复 员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面 员工甄选的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复 员工
14、甄选的程序 应聘者 评价工作申请表和简历 选拔测试 审核材料的真实性 面试 体检 试用期考察 正式录用 测试结果不合格 不符合要求 面试不合格 材料不真实 体检不合格 考察不合格 不录用 员工甄选的步骤 评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策 员工甄选工具 面试评价中心心理测试工作样本知识测试 面试的类型 面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通 从而对应聘者做出评价的方法 按照面试的结构化程度 分为 结构化面试 非结构化面试 半结构化面试 按照面试的组织方式 分为 陪审团式面试 集体面试 按照面试的过程 分为 一次性面试 系
15、列式面试 根据面试的氛围 分为 压力面试和非压力面试 面试的过程 面试的准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束 面试的准备和实施 面试的准备选择面试考官 人力资源部门和业务部门共同组成明确面试时间了解应聘者的情况准备面试材料 面试评价表和面试提纲安排面试场所 舒适 安静 便于寻找面试的实施引入阶段正题阶段收尾阶段 面试的提问技巧 善于运用多种提问方式 问题的类型有 行为型问题情景型问题智能型问题意愿型问题提问时尽量避免应聘者能用 是 与 否 回答问题不论应聘者的回答是否正确 都不要做任何评价 要学会倾听和观察 必要时给予目光接触以示鼓励 注意掌握和控制时间 面试中常见的错误 面试考
16、官说话过多 有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息 对应聘者的提问不统一 造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同 问的问题或者与工作业绩无关 或者关系很小 在面试过程中使应聘者感觉不自在 使得较难获得真实的或深入的信息 面试考官对评价应聘者的能力过于自信 从而导致草率的决定 对应聘者有刻板的看法 让个人偏见影响了客观评价 被应聘者的非语言行为所影响 给许多应聘者相同的评价 如优秀 面试过于宽大 一般 有集中的趋势 或较差 过于严厉 某个应聘者的一两个优点或缺点 影响了对这位应聘者其它特征的评价 晕轮效应 由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者 就影响了对当前应聘者的评价 在最初的几分钟面试时 就对应聘者作了评价 第一印象 由于应聘者在某个方面和面试考官相似 而给应聘者较好的评价 像我效应 评价中心 评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估 它使用多种测评技术 通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价 评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总 得到对求职者行为表现的综合评价 这些评价是按照预先设计好的维度或
