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1、HR的跨界之道 上海城石资产 西安东尚地产王瑞6 27 跨出HR部门 跳出专业 才发现曾经引以为豪的 很稚嫩 甚至错了 一 别人眼中的我们原来是这样的 批判的声音二 我们狭隘 局限了 我们错了 问题在哪儿三 跨出三界 跳出深井 找到价值 解决之路四 我们可以更宽更厚 成长和转型 提升之道 很多人 做人事的不干人事 企业规模越来越大 我们把人力资源的几大模块做得越来越精深 体系越来越严谨 本以为我们成为高手了 CEO 我们却被批评让小 中型组织染上了大企业病 我们却被认为创造或推动了越来越重的官僚主义 我们却被评价缺乏对企业实际的价值贡献 业界顶尖人士及专家 学者 绩效主义毁了索尼 天外伺郎 炸
2、掉你的人力资源部 斯图沃特 人力资源管理将死 穆胜博士 一 别人眼中的我们原来是这样的 批判的声音二 我们狭隘 局限了 我们错了 问题在哪儿三 跨出三界 跳出深井 找到价值 解决之路四 我们可以更宽更厚 成长和转型 提升之道 一个似曾相识的案例新上任的人力资源部经理致力于推动绩效改革 但一番轰轰烈烈的运动后 项目却被老板叫停搁浅 绩效工资发放又回到了 大锅饭状态 一方面 人力资源部经理无奈地感叹 绩效管理是个 一把手工程 老大不想推动 再多的投入也是徒劳 另一方面 老板埋怨他 当初说得好 按劳分配 正和博弈 哪里知道带来了这么多的麻烦 几乎没有人不抱怨 要真按他的方案推下去 企业非散架不可 我
3、们形成了各种HR圈 圈子中大家深度讨论薪酬 绩效 培训 岗位评估 戴维 尤里奇 HR们高高在上或者远远观望 HR们制定的人力政策缺乏业务所需要的针对性 HR们输出更多的是 HR产品 而不是业务单元需要的解决方案 埋头玩专业 产出多废品 我们很有干劲儿 胆子大的动薪酬和绩效 胆子一般的动培训和人才开发 结果却是一地鸡毛 我们甚至已建立起了强大的人力资源管理的逻辑架构和体系 却发现敌不过企业现实带来的无奈 我们有了越来越专业的自豪 也有了找不到 价值感 的迷茫 我们其实挺纠结 圈子中我们还在相互诉苦 相互安慰 声音不尽相同 相同的是不满业务部门 埋怨公司老板 到现在我们还没弄明白谁错了 谁在进入一
4、个企业时 先沉下心研究公司业务和特性 进入企业 起点不是专业和模块 而是业务 是我们所处的企业环境和行业现状 以及我们面对的已经有所成功的充满个人特质的老板 再问问我们自己 企业目标是盈利 如果盈利手段之一是提高运营效率 那企业需要快速周转的时候 我们提供了什么 我们在一再强调规范管理 行业处在快速规模化 企业处在成长期 效率和规范的矛盾我们怎么解决 我们的培训解决了什么问题 我们的薪酬体系对人才引进和留用价值如何 我们设计的组织架构能提高效率吗 我们的绩效考核方式真正促进企业业绩提升了吗 三个石匠的故事 我们大多像第二个石匠 都把专业当作目标 专业是想要得到的评价 但是 却成为他们为企业创造
5、价值最大的障碍 一 别人眼中的我们原来是这样的 批判的声音二 我们狭隘 局限了 我们错了 问题在哪儿三 跨出三界 跳出深井 找到价值 解决之路四 我们可以更宽更厚 成长和转型 提升之道 改变意识 一个从业务部门转做HRM所述 我在做业务时 人力资源中心是我们的供应商 他们的需求 我是理解的 现在调换了岗位 我也能知道不同部门的经理对人事部的需求 戴维 尤里奇 像企业一样运营HR部门HR 你的企业什么业务模式 你的客户在哪儿 高层 综合性解决方案 业务部门 针对性方案及共享服务 你的客户需求是什么 你的客户成熟度如何 客户能够接受的什么样的服务方式 某种程度上说 未来的人力资源管理应该是高度 业
6、务化 或者说与业务是一体化的 现在提 业务化 都显得太保守 效能化 正成为当前的新趋势 企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持 更要求将这种支持显性化 即 向人力资源要结果 从业务入手 贴近客户需求 真正的高手会按照公司战略和业务方向 特点去影响客户 引导客户 大企业 可以制定清晰地战略 且有BSC等工具将战略层层分解 分解至人力资源管理 我们的工作目标和线路自然清晰中小企业 谈战略若是奢侈 可以考虑从公司业务发展和核心能力建设高度思考和建设HR体系 这对我们来说是个不小的 但无法绕过的挑战 建设体系 HR六大角色定位 戴维 尤里奇 战略制定参与和推动者企业变革发起和组织者企业能力构筑
7、者企业文化建设者技术专家员工伙伴 HR三角模型 部门职能 HRBP 人力资源 业务伙伴 HRCOE 人力资源 专家中心 HRSSC 人力资源 共享服务中心 中小企业的HRBP思维 HR体系构建的思路首先 HR理解公司的盈利和成长模式 跳出专业 走出部门提高 业务敏锐度 如果人力资源部门不能深刻理解公司的商业模式 很难成为公司的核心 调查发现 市场上最好的人力资源总监绝大部分都有业务部门的工作经验对公司战略和业务方向了解 其次 建立与经营战略相匹配的人才战略 决不是拷贝如何让员工去做CEO们需要他们做的事 这是大多数CEO工作中所遇到的最困难部分 当我需要一些关于如何管理员工 如何让员工投入工作
8、的建议时 人力资源部门总是无法提供战略性的建议 他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去 让人厌烦的老一套 与公司的特性毫无关系 一位企业CEO如是说 最后 根据人才战略构建HR体系 通过员工来为企业创造价值有一位领导者描述过 很多人力资源经理非常典型的情况就是他们把自己看作是企业管理系统的监督者 而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理 事实上 很多人力资源从业人员都不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值 人力资源从业者自身的局限性和认知误区导致了员工敬业度的下降 可以这样说说 很多员工的 离开 是人力资源经理一手 精心策划 的 HR体系构建的逻辑 从业务和运营角度出发 企业战略 业务模式 目
9、标和特点 企业具备或需要的核心能力和资源分析 核心能力建设及系统能力建设 组织能力构建 HR战略和体系建设 组织设计 专业模块案例 华夏幸福基业 城石 无锡杠杆收购中的人力资源 某一级开发企业 打造组织能力是人力资源更重要的使命 远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情打造组织能力需要一套为企业定制化的人力资源整体解决方案 人力资源实践是从系统操作平台 组织 市场逐级传导 形成战略贡献的 因此 至少要考虑三个层面的契合 第一 战略契合 即支持企业打造市场所需的组织能力 HR们面对完全基于外部视角提出的战略 往往需要对其进行二次解读 明确其对于人力资源管理的具体需求 这一过程中 并不存在明确的逻辑
10、 完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知 而前者更是新要求 例如 在一个移动互联网企业 行业更迭的速度决定了组织架构要具备足够的柔性 满足行业变化 第二 组织契合 即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配 企业内部权力格局 利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果 比如 面对高端人才的巨大缺口 显然应该强调外部招聘 但如果在一个强调 圈子文化 的国有企业 这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的 又如 在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的 第三 系统契合 即人力资源政策实践之间要形成合力 而非相互抵消 例如 某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招
11、聘模式 其培养系统却并未提供足够的支持 绩效管理上也对人均营收 回款率等结果指标给予狂热支持 结果自然是造成员工失去方向感并大量流失正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程 其需要太多的专有信息 外部市场上显然不能轻易 购买到 这种服务 要购买也会形成极高的交易成本 这也正是企业的HR们存在的重要意义 但是 太多的HR却并未意识到这一点 依然把自己的工作看作是标准化的简单模块操作 所以 当按部就班的HR们开始手持一本本教材按图索骥 当信奉经典的HR们开始对比一个个标杆案例进行 对标 他们不知道自己几乎肯定会走入一个个陷阱 书本没有错 案例没有错 错的是没有看清自己的管理环境 没有想清楚人力资源
12、管理是一个定制解决方案的过程 自己手中是把锤子 就把什么都看成钉子 肯定是负多胜少 跨界之行业趋势 跨专业思维到跨行业思维 HR更宽更高的跨界未来商业模式的三角模型原理 互联网 产业 金融 立即行动 万科深圳HR总监 跳出HR专业做HR高度化的业务学习 HR比企业业务部门知识面都要宽从办公室里面走出来 走到一线团队当中去和其他部门一起工作 向客户一样研究他们的需求 一 别人眼中的我们 批判的声音二 我们的狭隘 局限了 我们错了 问题在哪儿三 跨出三界 跳出深井 找到价值 解决之路四 我们可以更宽更厚 成长和转型 提升之道 我们的自身优势我们未来能干什么 有哪些岗位 领域是我们最容易进入的 企业
13、高层 物业 成本 运行 投资金融 专职培训师 管理咨询顾问 人才分析师 猎头业务负责人中小企业顾问 HR自身的成长 跨界和转型 职业的延展和提升 个人HR成长历程感悟 职业发展历程 营销员 HR模块 HR体系 兼职并购及集团治理 运营 HR 法务 行政 运营管理体系及HR体系 金融 运营管控 HR 区域业务负责 投资及决策与HR体系 职业中的两个经典失败案例每位HR所处行业背景 企业环境 以及个人知识结构 职业经历等的不同 每个人的成长发展没有可复制性 但跨界意识和行动是必然的道路 要想职业跨界 首先意识跨界 知识跨界 行动跨界要想提升 先在本岗位做出价值贡献要想统御全局 首先现有全局视野和理念 准备了 不一定有机会 但机会一定是给有准备的人的 朋友 你准备好跨界了吗
