中梁地产制度汇编-3：188页

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1、前 言 为了更好的支持公司快速发展 充分体现 管头 管尾 过问不揽权 支持不包办 经营思路 保障业务高效运转 集团运营内控中心在现有制度文件的基础上 本着系统 精简和有效的原则 结合集团最新管理要求与行业实践 牵头组织集团各中心汇编此册 本制度手册是集团层面房地产业务管理的纲领性文件 明晰了三级管控的权责界面和管控要 点 规范了集团项目开发及经营管理的关键动作与工作要求 手册分为 项目开发类制度手册 和 综合管理类制度手册 两册 项目开发类制度手册 按照房地产开发价值链分为投资发展 产品研发 运营内控 项目管理 营销客服五大模块 综合管理类制度手册 按照经营管理专业划分为财务管理 资金管理 法

2、律事务 人力资源 行政管理 品牌文化 董事办七大模块 本手册涵盖了截止 2016 年 8 月公司已发布且仍在执行的各项最新制度 最新条款 具有较强 的时效性和针对性 总部各中心 区域在不违背本手册的前提下 结合自身管理和操作需要可进 一步制定相应的管理及操作类细则 原有各类规范性文件中与本手册无冲突的条款 其实施效力 不受影响 今后我们将充分结合公司实际和不断发展的形势需要 不断更新 完善制度手册 以充分发 挥手册的行为指南 工作导向性功能 在手册编审过程中 得到了集团领导的大力支持 获得了 各单位的积极参与和配合 在此对大家表示衷心的感谢 管理是一个持续优化和改进的过程 希望广大员工严格执行

3、 欢迎各级管理部门批评指正 后续运营内控中心也将定期组织对制度手册进行修订和完善 编制小组 2016 年 8 月 目 录 一 财务管理制度 1 第 1 节 经营计划管理制度 2 第 2 节 收款管理制度 6 第 3 节 付款管理制度 9 第 4 节 财务印鉴及票据管理制度 19 第 5 节 财务档案管理制度 21 第 6 节 资金使用管理制度 23 第 7 节 管理费用管理制度 24 第 8 节 财务体系垂直管理制度 29 第 9 节 对外投资管理制度 30 第 10 节 全面预算管理制度 35 第 11 节 员工跟投管理制度 40 第 12 节 资产管理制度 48 第 13 节 分配管理制度

4、 55 第 14 节 总部管理费管理制度 57 第 15 节 销售财务管理制度 59 第 16 节 年度企业所得税汇算清缴方案指引 68 第 17 节 财务档案管理指引 73 第 18 节 税务筹划与管控工作指引 75 第 19 节 项目投资测算及内部考核计息办法 指引 77 第 20 节 新增股东关系指引 78 第 21 节 关于报销发票的相关规范要求 79 第 22 节 关于明确财务报表编制以及上报要求的通知 80 第 23 节 管理费用与营销费用管控体系 82 第 24 节 管理费用预算管控与总部管理费用分摊办法 84 第 25 节 总部管理费用提取管理办法 87 第 26 节 投资预算

5、管理及投资资金支付规定 88 第 27 节 管理费用审批和报销管理办法 90 第 28 节 投资者关系管理 94 第 29 节 分配管理规定 95 二 资金管理制度 97 第 1 节 资金使用管理制度 98 第 2 节 银行开发贷操作指引 99 第 3 节 现金流报表编制指引 106 第 4 节 担保管理制度 108 第 5 节 融资管理制度 111 第 6 节 授信管理制度 116 第 7 节 融资管理会议管理制度 118 第 8 节 项目合作方案操作指引 119 第 9 节 前端杠杆融资操作指引 121 第 10 节 前端杠杆融资退出操作指引 124 三 法律事务管理制度 126 第 1

6、节 日常 专项法律事务管理制度 127 第 2 节 诉讼法律事务管理制度 133 第 3 节 合同法律审查管理制度 137 第 4 节 股权管理制度 141 第 5 节 法务体系内部重大信息沟通制度 147 第 6 节 商标管理制度 149 第 7 节 法务例会管理制度 152 第 8 节 公司设立 变更 年检 注销及证照管理制度 157 第 9 节 合同评审审批流程作业指引 160 第 10 节 诉讼案件管理流程作业指引 163 第 11 节 合同付款方式作业指引 169 第 12 节 公司设立 维护 注销事项作业指引 171 第 13 节 公司组织机构 组成人员 设置作业指引 174 第

7、14 节 营销广告发布操作指引 180 1 财务管理制度 一 财务管理制度 主责部门 财务管理中心 2 财务管理制度 1 目的 为实现集团整体战略目标 通过对经营计划的制定 经营指标的分解 下达与跟进 阶段性 经营结果的分析与总结 使集团和公司能够全面 清晰的推动整体工作和关键事项 最终达成项 目经营目标的实现 同时 经营计划作为对公司业务的监控和管理工具 应为管理层决策 公司 业绩考核与经营结果评价提供依据 2 适用范围 经营计划实施分为三个层面 即项目整体经营计划 分期经营计划和年度经营计划 即年度 全面财务预算 年度经营计划的制定 必须满足并支撑项目整体和分期经营计划的实现 能够 明确分

8、解为关键性的业务指标 便于落实与考核 2 1 项目整体经营计划的主要内容 2 1 1 项目总收入 净利润 毛利率 净利润率 项目内部收益率 IRR 项目自身和包含 融资的分别说明 2 1 2 项目整体现金流 土地款解决方案 融资方案 股东最大投入及回收时间 2 1 3 开发节奏 包括各期开工 开盘 竣工及其他关键节点 2 1 4 项目各期的面积指标 价格 成本 2 1 5 项目整体销售费用 管理费用 融资成本 税金 2 2 项目分期经营计划的主要内容 2 2 1 项目开发节奏 包括开工 开盘 竣工及其他关键节点 2 2 2 分年度销售指标 包括销售合同额 回款 销售价格 销售去化率及库存等 2

9、 2 3 分期 整体及各产品的价格 成本和毛利率 2 3 年度经营计划 年度财务预算 的主要内容 2 3 1 年度结转收入 净利润 毛利率 净利率 2 3 2 年度运营现金净额及资金余额 2 3 3 年度各项目开工 开盘 竣工计划 2 3 4 年度销售计划 2 3 5 年度在建项目成本指标 2 3 6 年度融资计划及融资成本控制指标 2 3 7 年度销售费用 管理费用预算指标 2 3 8 年度税务工作目标 3 职责 3 1 经营计划指标责任人 3 1 1 项目启动会阶段 区域明确项目整体或分期经营计划 使区域 事业部共同明确各项目 公司的经营指标和具体的工作要求 并按统一格式提报 全项目运营测

10、算表 并作为目标主要指 标控制版本 分期与分年经营指标需在此表数据基础上分解 保证全项目目标与分期目标的一致性 可实现性 3 1 2 年初各区域公司进行年度经营计划 财务预算 编制 明确年度经营指标 并与集团签 第 1 节 经营计划管理制度 3 财务管理制度 订年度经营计划责任书 区域董事长是经营计划的第一责任人 年度经营计划责任书的目标完成 情况作为事业部总经理及其管理团队工作评价与考核的首要依据 3 2 经营计划工作管理职责 3 2 1 集团与区域公司的职责划分 集团各职能部门对公司上报的经营计划负有审核责任 集团财务管理中心负责牵头组织实施对经营计划的审核与管理工作 集团各职能部门通过专

11、 业性的分析与判断 共同参与各阶段经营计划的制定 审核 调整及经营指标的分解 为管理层 的决策提供意见与建议 经营计划委员会负责审批集团年度经营计划 集团各职能部门的具体审核职责如下 集团财务管理中心 审核利润 现金流 税金 管理费用 集团营销中心 审核销售合同额 销售回款 主力产品价格 开盘计划 销售费用 包括营 销体系薪酬方案 集团项目管理部 审核开发节奏 开工 竣工及关键节点 集团成本管理中心 审核成本目标 集团产品研发中心 审核面积指标 集团融资管理部 审核融资计划及融资成本 集团人力资源 行政管理 法律事务部 审核非营销体系的薪酬及相关管理费用 区域公司应有效组织各项目公司根据下列原

12、则编制经营计划 依据恰当的编制基础 全项目运营测算表 包括适用的财务报告编制基础 适当的销售 预期假设等 编制经营计划 使其能够真实反映已完成的经营成果 并恰当的预期未来的经营状况 设计 执行和维护必要的内部控制 以使经营计划不存在由于错误和疏忽而导致的重大错 报 提供必要的条件 包括人员 制度等 以支持公司经营计划能够满足经营管理需求的变化 提高经营计划的严肃性 全面性 准确性 及时性 3 2 2 集团本部及各职能部门可通过不同形式的管理工作会议 与公司充分沟通与反馈 负责 对重要事项的把控与要求 负责对各公司日常执行情况的监督与跟进 最终实现集团整体经营目标 4 实施有效经营计划管理的总体

13、要求 4 1 集团本部应从股东和董事会的角度出发 制定并分解集团整体经营目标 能够对公司及各 项目的整体 分期及年度经营目标提出明确要求 4 2 在对经营计划管理的过程中 强调集团的整体性 强调集团各职能部门之间的组织和配合 强调集团对影响公司经营指标实现的关键事项的把控与推动 4 3 在对经营计划编制的过程中 强调实效性 有用性 使经营计划能够全面反映公司的经营 状况和现金流量等 在此基础上 还应根据不同时期 不同目的的管理需求 及时完善各项经营 指标的更新 统计 4 4 强化经营计划的严肃性 将经营计划的执行结果作为考核与评价集团本部和事业部工作的 首要依据 5 组织经营计划管理工作的具体

14、流程 4 财务管理制度 5 1 经营计划的上报 研讨和制定 5 1 1 项目整体或分期经营计划 各区域公司应在项目启动会汇报前 上报项目整体或分期经营计划 全项目运营测算表 集团各职能部门通过启动会后确定的指标与公司进行沟通与讨论 对其上报的经营计划提出意见 与要求 最终确定项目整体经营计划最终方案 5 1 2 年度经营计划 5 1 2 1 各区域公司应在每年年底前根据集团安排和要求编制调整下一年度的经营计划并上报 集团财务管理中心 5 1 2 2 集团财务管理中心负责汇总集团年度经营计划 并牵头组织各职能部门对公司上报的 年度经营计划进行初步审核 对各项业务指标的合理性 可操作性提出专业性判

15、断与建议 提交 经营计划委员会讨论 5 1 2 3 根据经营计划委员会确定的集团整体战略目标的要求和反馈意见 集团财务管理中心 组织各职能部门共同对各公司年度利润 现金流及主要业务指标提出明确要求 各公司根据要求 对年度经营计划进行调整 5 1 2 4 集团总裁在每年首次召开的董事会上 向董事会汇报集团年度经营计划并最终确定 5 1 2 5 根据确定后的经营计划 集团财务管理中心组织各区域公司与集团签订年度经营计划 责任书 5 1 3 月度经营计划 各区域公司应以区域为单位于每月 8 日前上报经营月报 结合当月 季度及年度累计完成情 况进行分析 说明重要指标的执行情况及重大事项的推动进度 难点

16、及解决方案 集团财务管理 中心每月 10 日组织召开集团各部门参与的月底经营分析会 由各区域汇报 对区域经营计划完成 情况进行汇总与分析 跟进各公司的指标完成情况 重要事项的推进情况 存在问题及解决措施 对重点问题与公司进行深入沟通反馈 同时明确各事业部下月 季度经营指标和对近期重点工作 的要求 5 2 经营计划的调整 5 2 1 当市场 开发节奏 规划指标 公司组织架构等发生重大变化 对既定的经营指标造成 重大影响时 各公司可对经营计划提出调整方案和申请 经集团经营计划委员会审批后调整 5 2 2 当遇特殊或重大事项 集团需对既定的经营目标进行调整时 各区域公司应根据集团经 营计划委员会提出的调整方案和要求进行调整 由集团财务管理中心落实 6 对经营结果的评价与考核 项目整体经营计划通过项目启动会审核确定 作为项目运营目标及分解年度经营计划的依据 年度经营计划是集团对公司日常经营的指导和要求 是集团对公司进行总体排名时考核与评 价的重要依据之一 7 支持性文件 5 财务管理制度 附录 1 审批职责表 经营计划管理制度 管理审批职责表 集团本部 事业部 报审内容 发起流程名称 职能管理