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1、中國汽車產業再出發全球汽車製造商可將整輛汽車的製程外包給中國廠商，有效控管在中國投注的成本與資金，為全球營運版圖增添一處策略要塞Paul Gao本文譯自 A tune-up for Chinas auto industry麥肯錫季刊, 2002年第1季 面對未來五年全球汽車銷售量陷於停滯的前景，世界最大的幾家汽車製造商莫不處心積慮，想在中國這個少數被看好的市場之一攻佔一席之地。中國國內汽車銷售量，正以每年10%以上的速度成長，未來五年內，可能高達全球成長率的15%。到目前為止，全球汽車製造商在中國採取的合資策略頗為成功，他們使出大手筆，投資在中國合作夥伴經營的裝配工廠。但是隨著中國大陸市場競爭
2、越趨激烈，為追求有利可圖的市場佔有率，他們可能必須另外採取新的對策。採取輕資產策略（asset-light strategy），可促使主要汽車公司全力發展自己最擅長的產品與品牌研發作業，至於零件供應，以及整個裝配流程，則都外包給中國汽車製造商，以充分利用他們頗具競爭優勢的成本結構。儘管在這種前途看好的市場縮小投資規模，可能顯得頗為大膽，但是，將製造業務外包，在其他行業並非少見，而且在汽車業亦非史無前例。尤其是中國汽車工業及市場的特性，更使得外包的作法特別具有吸引力。外包作業有助於中國汽車製造商跨出躋身全球生產基地的第一步，但欲使此一策略奏效，全球汽車製造商必須培養中國夥伴的技能，相對地，這些中
3、國夥伴也必須深信，欲創造具有全球競爭力的產業，從事代工生產將比自創品牌更為有利。激烈的競爭蓄勢待發儘管2000年中國汽車銷售量超過210萬輛，僅次於六個國家，但是其轎車市場才處於起步階段。的確，中國每年汽車銷售量僅有60萬輛，平均每千人汽車擁有量不到10輛，相較之下，台灣為250輛，德國及美國則超過500輛。但是，隨著路況改善，新的銷售及經銷通路建立，汽車市場管制解除，以及中國加入世貿組織（World Trade Organization，WTO），汽車需求量勢將隨著中國經濟繼續成長而擴大（見圖一）。全球企業與本地公司組成重量級的合資企業從事生產與銷售，在滿足上述需求方面，最佔優勢。福斯汽車（
4、在中國稱為大眾汽車）進入中國市場僅僅15年，如今中國有超過一半的轎車來自該公司在長春及上海的合資工廠。其餘數量則幾乎由其他外國合資企業所囊括，約佔43%（見圖二）。在這些外國勢力結盟的陰影之下，20家本國車廠市場佔有率僅有3%。由於全球大企業越來越關注中國市場，本地工廠在研究發展、產品開發及銷售與行銷方面落後他們太多，能保住現有微薄的佔有率就算不錯了。此外，戴姆勒克萊斯勒、通用汽車及福斯汽車都在計劃擴充，福特汽車已經成立該公司首家轎車合資企業，而寶馬汽車（BMW）也宣佈正與華晨中國汽車公司（Brilliance China Automotive）進行協商，未來可能由該公司負責在中國組裝其3字頭
5、及5字頭的車型。尤有甚者，有史以來第一次，這些全球汽車製造商打算在新車型及升級車型於成熟市場推出數個月後，立刻就引進中國。此一發展無疑將終結福斯公司桑塔納（Santana）車型獨領風騷的局面，這種1970年代的車型在其他地區早已停產，在中國推出後業已15年未曾做過任何改良，卻是銷路最好的車種。中國加入WTO後，進口關稅將大幅度降低，使國內製造商遭受的壓力更加沈重（見圖三），而全球汽車製造商也可獲准在自己最為擅長的領域，自行經營包括銷售、服務與經銷等業務，甚至提供購車顧客貸款，這種服務在個人信用不足的市場勢必大受歡迎。對擁有全球品牌的廠商而言，策略上的重點已不在於是否進入中國市場，或如何與中國廠
6、商競爭，而在於如何爭取或整合有利可圖的市場佔有率。對中國的汽車製造商而言，這意味著他們必須越來越仰賴那些全球企業的策略，以實現其宏圖大志。輕資產策略有其必要想在中國市場競爭，就必須花大錢，例如，通用汽車僅僅上海工廠一處就耗資15億美元，而福斯汽車兩個合資企業的設備就花掉17億美元。多虧這個產業受到保護，所以這些投資大部份已經回收：由於關稅高達80%至100%，車價比美國與歐洲同種車型高出150 %以上，因此成功的中國合資企業享有別處所無的高獲利水準。就舉其中一個例子，本田汽車在廣州的合資企業每賣出一輛雅哥（Accord）汽車，就可獲得超過三千美元的淨利，是美國同車型的三倍。不過，隨著競爭越來越
7、激烈，這樣的高利潤已開始遭到壓縮。桑塔納的標準車型儘管技術已經升級，2001年10月底訂價仍條降至11萬5千元人民幣，五年間降幅達25%。未來關稅降低，價格自然也會跟著下降。同時，市場競爭加劇，將提高銷售與行銷成本，而車型加速升級，更意味著需要不斷進行大筆投資，以更新裝配工廠的機械設備。儘管財務回報越來越不穩定，全球企業卻必須困守已經投注的直接投資，這種情況在其他地區十分常見，而中國幾乎是新興市場中唯一自己擁有大規模汽車工業的國家，因此可能是這類企業的轉捩點。對欲採行輕資產策略的全球汽車製造商而言，必須將汽車製造流程外包給中國製造廠商，若這些公司能夠滿足這類生產需求，正如中國公司在其他行業的表
8、現一樣，與他們合作的全球企業將可享受到許多利益。首先，全球汽車製造商可望繼續保有在中國從事生產的利益，即不受中國入世後繼續採取的非關稅進口障礙（例如配額及授權管制）所限，尚可享有廉價勞工，低廉的運費，以及當地政府提供的種種優惠。值得一提的是，這些全球大廠為享有這些利益所必須承擔的財務風險，遠比自行製造來得低。其次，外包生產亦有其直接利益。全球汽車製造商付出的資本可較過去減少達40%，相對的投資報酬率卻可提高60%。另外，因委外生產省下的資金也可集中用於創造較高價值的產品發展與設計，以及銷售與行銷。這些全球大企業也因而可致力發展在中國才剛萌芽的售後服務市場，包括零售融資、租賃、服務、維修、更換零
9、件及出租等，中國入世後，這些領域都已全部開放。在已開發國家，這些業務佔汽車業總利潤比率高達57%，但在中國，稍具規模的廠商卻寥寥無幾（見圖四）。最後，全球汽車製造商可因承包的中國廠商專業化程度提高及規模擴大，獲得間接利益；而這些中國廠商最大的利益則在於得以培植昂貴的技術與產能，用來服務更多的顧客。就這些中國裝配工廠的既有規模與自動化程度而言，只要工廠產量加倍，單位成本就可降低5%。總有一天，全球各品牌大廠會利用中國的資源，向其他市場提供品質精良、價格具有競爭力的汽車，相對地，中國工廠的產能亦可擴充至有效降低成本的最佳水準。就許多方面而言，這種輕資產策略與某些全球汽車製造商近來大獲成功的銷售與經
10、銷方案不謀而合。自1999年中以來，奧迪（Audi）汽車、通用汽車及本田汽車的經銷商已經在中國的設備及其他基礎設施耗資超過2.5億美元。奧迪汽車是此一策略的成功案例，該公司在培養中國公司的銷售與管理技能方面著力甚深，但在生產流程方面卻未投入任何資金。該公司花費一年以上的時間精挑細選，才擇定三十二家經銷商，這些企業家來自汽車工業及其他行業，具有市場意識，雄心勃勃，而且在營業場所與業務成長方面都能自給自足。將生產製造這類最基本的流程外包，總是會引起養虎為患的隱憂。採取輕資產策略的公司自然不希望最後落敗在自己一手培育的工廠手中。不過，儘管商場無常，全球汽車品牌大廠倒是有很好的理由大可寬心。在汽車工業
11、中，公司贏得競爭優勢的因素，主要在於設計能力、品牌行銷、經銷通路和以高效能引擎為首的少數關鍵零件；公司的利潤則來自銷售、服務、融資及租賃。裝配作業外包，不致迫使公司必須將這些關鍵領域的技巧一併轉移，且站在公司立場，也不應該置這類競爭優勢於險地，這也是為何思科系統、惠普及IBM這類公司將他們最頂級的硬體系統外包生產時，仍然老神在在，不受威脅。美夢成真對全球汽車製造商而言，將製程外包並非新鮮事：保時捷的Boxter有一部份由芬蘭的華爾梅特公司（Valmet）製造，德國的卡門公司（Karmann）同時替賓士及福斯汽車生產敞篷車。這些成功的案例顯示，即使在頂級車市場，顧客心目中知名品牌的款式、性能及售
12、後服務比製造地點重要得多。此外，中國國內一些較為成功的汽車製造商，例如上汽集團 （上海汽車工業集團公司，英文縮寫為SAIC），幾乎已經成為通用汽車及福斯汽車的外包製造商，這些中國公司必須為其產品的品質負起完全責任，並依要求利用全球合作夥伴的技術與管理人才。然而，通用汽車及福斯汽車在這些工廠也都投下鉅資，具有股東身份。在真正的製程外包作法中，發包及承包雙方彼此間的關係須區別得更為清楚。外包作業在中國如欲成功，必須具備兩項條件。第一，本地零件供應產業必須完成已經開始進行的整合及品質改進工作，以符合全球各種車型再數量與規格上的要求。第二，全球公司應該繼續將技術與管理技能傳授給合適的中國工廠。大多數全
13、球企業體認到，若想製造出成本及品質具有競爭力的汽車，非有堅強的本地供應商作為後盾不可。本地零件免繳進口稅，而且即使在WTO架構下關稅將會降低，其他當地製造的優勢依然存在，特別是較低的運輸成本以及更快的供應速度。中國的零件供應市場，競爭比以往更激烈，產品品質也比過去提高。2000年底，全球10大汽車零件供應商每一家都已經在中國設立據點，其中許多家還將零件外銷到歐洲及北美洲。由於中國朝向全球化模式發展，而且中國公司趨向於將自己的零件生產外包，再加上國家政策大力支持，在這些因素驅動之下，中國零件產業已經開始進行整合作業。但是全球汽車製造商還有很多可以著力之處。其中之一就是繼續將本地的產能與國際專業知
14、識相結合，福斯汽車與其合資夥伴上汽集團、主要國際供應商，以及有意使汽車業成為當地核心產業的上海政府，在這方面就合作得非常成功。汽車製造商也可以堅持他們的經銷商網絡只能出售有品牌，品質有保障的零件，而非那些佔售後維修市場一半以上的國內仿冒品。但是僅有強大的本地零件工業還不夠，如果全球汽車製造商想仰賴本地生產，他們就必須支持中國裝配工廠提升品質並擴大規模。更多的資金投資，即使能夠提供，也非必要；全球公司應該提供的，乃是將技術與管理專才注入正在進行整合的工廠。BMW與華晨中國汽車公司（Brilliance China Automotive）建立的合作關係就是一個很好的例子。華晨汽車針對其所構思的中華
15、（Zhong Hua）轎車，不但聘請義大利汽車設計大師喬治亞羅（Giorgetto Giugiaro）開設的義大利設計公司（Italdesign）負責設計，而且還特別建造新工廠，對工人實施訓練，以生產此款汽車。BMW不但未將華晨汽車視為具威脅性的競爭對手，反而還派出工程師及技師支援這家中國公司，不僅幫忙設立生產線，還協助訓練參與生產流程及品質管制的工人、工程師及經理。如果華晨公司在中華轎車一案成功地證明自已的實力，BMW將同意該公司在瀋陽工廠為其裝配3字頭及5字頭的車型，銷往東亞市場。豐田（Toyota）汽車與天津夏利（Tianjin Xiali）的合作關係，則是另一種培養中國公司技能，使雙方
16、互蒙其利的模式。2000年豐田汽車授權天津汽車生產以日本豐田Platz/Vitz為基礎的車型（在美國名為Toyota Echo），並以天津夏利為行銷品牌。此種作法使豐田公司可以一面協助天津汽車培養實力，一面從授權生產及供應汽車零組件得到收益，且完全不會對豐田本身的品牌造成風險。豐田並宣佈與天津汽車成立合資企業，生產全新的車型，預計這款新車將在今年底以豐田的品牌推出。儘管豐田天津屬於合資企業，但是前述分階段進行的作法，一樣可以適用在生產完全外包的狀況。在所有這類合作模式中，外包作業勢必使雙方互相依賴的程度加深：如果中國工廠無法趕上生產進度，與其合作的全球買家將受害；而如果全球買家下單的數量不足，中國工廠一樣遭殃。此外，全球汽車製造商仍必須注意保護他們自己的智慧財產權，及產品品質標準，儘管信譽良好
