项目时间管理概述t

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1、第5章项目时间管理 项目时间管理就是项目的进度管理 项目时间管理概述 3 案例 小王因成绩优异 研究生毕业后留校任教 不到一年 学校就给他分配了一套30平方米的住房 拿到钥匙后小王想到的第一件事就是将住房清洁和修补一下 站在空荡荡的房子里 检查着要做的工作内容 地面 墙面 天花板 门窗 卫生间 厨房 阳台和电线布线 初步估计所有工作量大概是10人日 目前 小王最缺的是钱 因此他雇不起人来做 于是召集大学时的好友一起来准备自己动手 而同学们也非常愿意 于是选择了10人准备在星期天来完成这项工作 4 案例 续 星期天一大早 同学们集中在小王的住房 小王一声令下 工作开始了 工作一开始就遇到了问题

2、10个同学几乎占满了整个房间 活动空间非常小 干活总是碍手碍脚的 另外 由于没有准备足够的拖把 抹布 水桶等 部分同学无事可做 当把天花板清扫修补后 原先清扫的地面又得再次清扫 另外 遗憾的是 小王在清扫天花板时不小心摔伤 夕阳西下的时候 整个工作还没结束 5 评析 即使经验丰富的项目经理都要面对如何进行有效时间管理的问题 本例是非常小的项目 但由于没在事前做好合理的时间安排 最终导致项目延期一个项目的时间计划要考虑 目标 工作任务 工作量 可用资源 时间 安全 效率和进度管理 判断 1 是否在项目时间计划中考虑了客户 供应商和管理层所提出的各种要求 2 项目的时间计划是否基于项目的工作分解结

3、构而制定的 3 项目是否拥有合格的时间计划人员去计划和检查进度 4 是否对工作进行了合理的排序并安排了必要的资源 5 项目的时间计划是否有效 6 项目的时间计划是否有安全保障 7 是否采用了时间计划的一些成熟技术 如网络计划 6 关于项目时间管理 时间管理对于一切管理来说都是至关重要的 项目的进度决定了项目完成所需的成本预算 资源配置等一系列不可避免的问题 项目经理人必须时刻紧跟进度计划 必须制订周全的进度表 否则失去了这个项目管理中的主要工具 一切终成泡影 项目的时间管理又称为项目的工期管理 项目的进度管理 制定一个进度计划 加强进度控制 使之不偏离项目运行的轨道 顺利交接 省时完成 加强时

4、间进度管理 协调项目施工进度 才能使项目按预期 保质完成 定义 就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析 对各项活动所需要的时间进行估计 并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间 7 项目经理的时间管理 进度延误是项目的最主要问题项目进度计划是项目最基本的控制工具时间是最主要的成本依据项目经理最主要的工作 就是制定项目计划 并根据项目计划 安排工作 监督实施 考察进度 识别项目进度方面存在的风险与偏差 对不适应计划进度要求的情况 及时进行调整 项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据 计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据 也是过程

5、控制的依据 显然 项目阶段里程碑的达到与否 是最简单 最直接的考核标准 项目时间管理过程 时间管理的实现过程 项目活动的定义 11 项目活动定义 项目活动定义 是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义 从而识别和定义项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作 12 项目活动定义的主要内容 13 项目活动定义的内容 项目活动界定所需要的信息项目的章程项目范围说明书预算信息项目工作分解结构项目的假设条件约束条件历史信息和专家的建议 工作分解结构及其词汇表项目范围说明书项目管理计划其他方面的信息 项目活动定义的依据 分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分 项目活动定义的工具与技术 控制

6、账户 规划组合 项目活动清单项目活动属性里程碑清单请求的变更 项目活动定义的成果 项目活动排序 活动排序 活动排序是指识别与记载计划活动之间的逻辑关系 19 活动排序的决定因素 项目活动内在的客观规律工艺要求场地限制资源的限制项目实施作业方式的要求 活动之间的关系 强制性依赖关系指两个活动之间所固有的依赖关系 它们之间通常存在某种实际的约束条件 自由依赖关系指活动之间的关系是可以自由处理的 并不存在某种一定的约束 活动排序的工具与技术 1 网络图对活动进行排序后 就可以生成项目网络图 2 计划网络样板在编制项目计划活动网络时 可以利用标准化的项目进度网络图以减少工作量并加快速度 1 网络图的作

7、用 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行时间估计时 表明项目将需要多长时间在改变某种活动时间时 表明项目时间将如何变化 2 网络图的绘制方法 前导图法 单代号网络图AON 用节点表示活动箭线图法 双代号网络图AOA 用箭线表示活动 1 前导图法 单代号网络图AON 2 箭线图法 双代号网络图AOA 识别活动的基本规则 网络中的每一事件必须有唯一的序号 每项活动必须是由唯一的紧前和紧后事件序号组成 3 虚活动 含义 虚活动是指不消耗时间的活动 作用 有助于很好地识别活动 用来表明不用虚活动就无法表明的某种先后关系 强制性依赖关系可斟酌处理的依赖关系外部依赖关系

8、 3 确定依赖关系 项目活动的资源估算 活动资源估算 活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源 使用资源的数量以及何时用于项目计划活动 项目活动清单及其属性项目活动的各种相关信息资源的可利用情况其他方面的依据 活动资源估算的依据 活动资源估算的工具与技术 专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件法自下而上估算法 活动资源估算的成果 活动资源需求资源分解结构资源日历 更新 请求的变更 项目活动的时间估算 34 估算工作时间 项目中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算 因此 对延续时间的估计要做到客观正确的估计 这就要求在对工作作出时间估计时 不应受到工作重要性及工程完成期限

9、的影响 要在考虑到各种资源 人力 物力 财力的情况下 把工作置于独立的正常状态下进行估计 要做统盘考虑 不可顾此失彼 作用 工作时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作 它直接关系到各事项 各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间 若工作时间估计的太短 则会在工作中造成被动紧张的局面 相反 若工作时间估计的太长 就会使整个工程的完工期延长 活动历时估算是利用有关计划活动的工作范围 必要资源类型 资源需要量估计以及标明资源有无与多寡的资源日历的信息来估算计划活动持续时间的过程 活动历时估算的工具与技术 专家判断类比估算法参数估算法三点估算法德尔菲法后备分析 37 工作时间估算的数

10、据基础 工作详细列表项目约束和限制条件资源需求 大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况 比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍 资源能力 资源能力决定了可分配资源数量的大小 对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响 比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间 历史信息 许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的 主要包括 项目档案 公用的工作延续时间估计数据库 项目工作组的知识 38 常用方法 计算法 工作时间 活动的工作量 可用人员的数量 或

11、工作时间 活动的工作量 可以使用的机械 设备的数量 专家意见 专家会议法 专家意见主要依赖于历史的经验和信息 当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险 德尔菲法类比估计 意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间 当项目的一些详细信息获得有限的情况下 这是一种最为常用的方法 类比估计可以说是专家判断的一种形式 单一时间估计法 估计一个最可能工作实现时间 对应于CPM网络 三个时间估计法 估计工作执行的三个时间 乐观时间O 悲观时间P 正常时间M 对应于PERT网络 期望时间E O 4M P 6 39 示例 40 示例 41 软件项目规模的估算方法 LOC法

12、LOC LineofCode 一个衡量软件项目规模最常用的方法 LOC指所有的可执行的源代码行数 包括可交付的工作控制语言 JCL JobControlLanguage 语句 数据定义 数据类型声明 等价声明 输入 输出格式声明等 单位编码行 1LOC 的价值和人月均编码行数可以体现一个软件生产组织的生产能力 组织可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行编码价值 例如 某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件 c和 h文件 约为250K 某项目的源文件大小为3 75M 则可估计该项目源编码大约为15万行 该项目累计投入工作量为240人月 每人月费用为10000元 包括人均工资

13、福利 办公费用公摊等 则该项目中单位LOC的价值 240 10000 150000 16元 LOC该项目的人月均编码行数为 150000 240 625LOC 人月 42 软件项目规模的估算方法 Delphi法 Delphi法是最流行的专家评估技术 在没有历史数据的情况下 这种方式适用于评定过去与将来 新技术与特定程序之间的差别 但专家 专 的程度及对项目的理解程度是工作中的难点 尽管Delphi技术可以减轻这种偏差 专家评估技术在评定一个新软件实际成本时通常用得不多 但是 这种方式对决定其它模型的输入时特别有用 Delphi法的步骤是 1 协调人向各专家提供项目规格和估计表格 2 协调人召集

14、小组会 各专家讨论与规模相关的因素 3 各专家匿名填写迭代表格 4 协调人整理出一个估计总结 以迭代表的形式返回专家 5 协调人召集小组会 讨论较大的估计差异 6 专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计 7 重复4 6 直到达到一个最低和最高估计的一致 活动历时估算的成果 项目活动持续时间估算项目活动属性 更新 制定进度计划 项目计划是项目实施阶段的行动指南 根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制 制定进度计划的依据 项目范围说明书项目活动及其估算的文件 47 项目里程碑计划 项目远景规划设立项目里程碑是计划编制工作中很重要的一部分 里程碑是项目中关键的事件及关键的目

15、标时间 是项目成功的重要因素 里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分 比如在开发项目中可以将需求的最终确认 产品移交等关键任务作为项目的里程碑 里程碑计划是策略性计划 只需要描述出项目的中间产品里程碑计划是一种控制工具 48 1 从达到项目的最后一个里程碑 即项目的最终成果开始反向进行 2 里程碑设置 项目一般都分为许多阶段 有各种事件 到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定 最常用的方法是 头脑风暴 法 3 里程碑复查 有些里程碑可能是某个里程碑的一部分 有些里程碑则可能应该设置而尚未设置 这些问题均需通过复查的方式加以处理 4 分析每条因果路径 找出逻辑依存

16、关系 加以修改 完善 5 编制里程碑计划 里程碑计划通常用里程碑图或表的形式表达 项目里程碑计划编制步骤 49 项目里程碑计划示例 50 项目里程碑计划示例 51 实例 软件过程中的里程碑 要建立里程碑 软件过程就一定要分解成一系列相关的基本活动 而每一个这样的基本活动都要建立相应的输出结果 以需求工程为例 以建立原型来帮助验证需求 52 滚动式计划 滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划 随着项目的推进 分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算 每次重新评估时 对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际 最终就会有足够的信息 范围和目标也就能很好地确定下来 就能给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划 53 滚动式计划编制方法 目前项目管理中最先进的计划编制方法编制过程 在编制计划前 组织人员尽可能多的收集项目的必要信息 项目各阶段中也要注重信息的收集工作 以信息的拥有量来保证项目计划的准确性 项目开始前只作一个粗线条计划 或只对那些近期要做的项目的工作编制完整的详细计划 项目进行中 当认为要开始做某项工作时 在初期计划的基础上编制其详细计划 强调计划