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1、内部管理诊断报告 二零零一年四月 鲁能积成经过17年的发展已经初具规模 销售额企业规模市场占有率 ES100 1994 1996 1998 1980 1984 2000 1984年成立电子系统研发小组 2000年8月成立鲁能积成电子股份有限公司 鲁能积成发展 2001 两网改造 以ES300技术转让给东方电子为标志 国内竞争日趋激烈 国外竞争者 管理者期望 ES200 ES300 ES400ES 60型RTU IES500 IES R70 CAN2000 IES E100等产品 1999 1986 二板上市 1988 1993 1989 1989年成立威海分校电子系统实验所 1994年成立济南
2、高新技术开发区积成电子系统实验所 与鲁能电气重组 在17年的发展历程中 鲁能积成形成了自己的核心能力 内部因素 电力行业的快速发展细分市场的选择准确 立足于电力行业 开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神 外部因素 技术专家的形象 高水平的员工队伍 平台搭建合理 技术先进 扩展性和兼容性强 对电力行业的熟悉 对前沿信息系统的技术动态的了解 长期以来形成的良好客户关系 关键成功因素 核心能力 员工认可的关键成功因素 传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用 学府文化的特点 创业期的特点 强调奉献和责任价值取向是希望
3、自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任 而不是控制 人员 资金少业务灵活 业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手 员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显 一人多能规章制度少 管理柔性化 创业期的积成电子 灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展 然而 伴随着企业规模的扩大 许多问题凸现出来 组织机构问题 人力配置问题 业务流程问题 责任中心界定不清 内控体系问题 职能管理混乱 职能薄弱 考核随意化 薪酬不合理 服务质量下降 员工士气不高 目前 问题的焦点集中在员工对自己和公司
4、的未来没有一个很好的预期 并且对公司的管理提出了质疑 员工认为制约公司发展的主要因素 公司存在的问题 原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造 但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路 造成目前管理的混乱 成长期特点 初创期 组织 人员 领导 技术 松散的组织结构 有利于沟通 来源单一 凝聚力强 靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力 强烈的技术导向 市场需求拉动占主导地位 规模扩大 强调专业化分工 来源广泛 个人的权威在弱化 企业能力 人员不能各就各位 各司其职 企业文化弱化 导致团体的凝聚力下降 创业领导人退位 权利断层 没有形成新的核心 目标导向性不明确 企业生命周期 控制 组织简单
5、 容易控制 规模扩大 层级增加 没有合理授权 管理混乱 企业能力损失 公司整体效率降低 理想状况 目前状况 后果 同时 与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时 更带来了挑战 未来能否产生1 1 1 3的效应 合并是一把双刃剑 积成电子的主要特点 鲁能电气的主要特点 需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验 技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验 如何在技术上互补 如何实现企业文化的交融 如何增强双方的的信任感 近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子 合并主要是为了获得鲁能的支持 电气的人员和技术对积成电子的作用不大 问卷调查表明 部分骨干人员已经流失 访谈纪要 积
6、成的人行行好 把我们电气的人放回去吧 我虽然不是一颗老鼠屎 但也会坏了一锅汤 并且 市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成提出了更高的要求 如何迅速提高企业形象 扩大规模和抢占市场 从而确立竞争优势 加入WTO后面临的全球竞争 两网改造创造的市场需求 竞争对手的实力在不断增强 与鲁能的合作带来知名度的提升 未来二板上市提供新的融资渠道 鲁能积成 因此 鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变 调整 继续发扬学府文化中的精华 并结合成长期和合并后企业的特点来进行 多元化的企业文化 人制 柔性管理 小企业的作坊式运作 一元化的企业文化 法制 规范化管理 正规化的企业运作 鲁能积成目前急待解决三个问题
7、 从而为公司发展积累必备的增长条件 公司远景和战略的明晰 以明晰未来资源投入方向 建立适合快速发展的组织结构和管理机制 为提高公司管理的整体效率打下基础 业务管理的适当调整 顺畅运作流程 发展战略 管理和组织 业务流程 导读 建议 宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件 但是鲁能积成没有建立明晰的宏伟远景目标 宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战 使之不满足于现状 从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心 吸引人才 使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会 为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位 什么是好的远景目标 有崇高的意义 如微软公司的 让每一张办
8、公桌上都有一台电脑 有比较明确的 又是十分具有挑战性的目标 如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁 容易对内对外沟通 尽可能做到人尽皆知基于对今后三 五年及十年的市场 行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析 国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊 鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司 在激烈竞争的市场中 将会是什么结局 94 的员工认为有必要了解公司战略 制定发展战略是一个系统工程 电力行业的发展现状 发展潜力 国家政策 竞争态势 市场结构分析相关产业 交通 水利 计算机 通讯等 的市场规模 发展前景 国家政策 竞争态势 技术状
9、况分析 产业和市场环境分析 机会和威胁分析 优势和劣势分析 对比研究 战略制定 评估 选择 制定战略计划框架 可行计划制定 实施 找出我们目前所面临的机会和威胁对相关行业的吸引力作出初步分析发掘未来的机会 从公司的人力资源 财务资源 技术资源 信息资源 无形资源 品牌 知名度 的特点来分析自身与机会的匹配能力 在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较对机会领域中的成功企业进行剖析 分析其成功的背景和关键因素 确立战略重点确立战略方式对所选战略进行评价和修正 组织结构调整公司资源的重新配置 研发部门的技术研究市场营销策略人力资源策略生产运营策略 倡导战略思维执行战略计划组织实施计
10、划 来源 北大纵横多年的管理咨询经验 未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源特点来分析 鲁能积成的资源和能力 财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要 隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系 但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐 服务质量正在下降 技术资源在平台开发上积累了自己的优势 但目前这种优势正在逐步弱化 人力资源积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才 但是缺乏关键的技术带头人 人才现状不能满足公司快速发展的需求 导读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发展战略 管理和组织 业务流程 建议 董事会未能及时行使职权 导致目前的总经理职责不明晰 鲁能
11、积成电子股份有限公司章程规定 第一百二十五条 有下列情形之一的 董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议 一 董事长认为必要时 二 三分之一以上的董事联名提议时 三 监事会提议时 四 经理提议时 第一百二十六条 如有第一百二十五条第 二 三 四 规定的情形 董事长不能履行职责时 应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议 董事长无故不履行职责 也未指定具体人员代其行使职责的 可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议 第一百二十三条 董事长不能履行职权时 董事长应该指定副董事长代行其职权 第一百二十四条 董事会每年至少召开两次会议 由董事长召集 第一百二十八条
12、 董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行 董事会的决议应该经全体董事的过半数通过 按照公司章程总经理是经营上的最高决策者 但是实际中的制衡过多 授权 负责 董事会 总经理 召集股东大会 执行股东大会决议重要管理人员的聘任与解聘制定公司预算 决算方案制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置 董事长 主持股东大会 召集 主持董事会会议代表董事会督促 检查董事会决议的实施情况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件 实施董事会决议 公司年度计划和投资方案主持公司正常的生产经营和管理工作 并向董事会报告向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况 资金运用和盈亏情况提请聘任或者解
13、聘公司副总经理 财务总监 营销总监副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘 总经理的财务权限不明晰 人事权利小 实际情况 授权 负责 调查发现 大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧 有77 91 的员工认为总经理应该对董事会负责 而不是对董事长或副董事长个人负责 而在中层以上人员中 这一比例为83 3 有60 64 的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策 只有12 45 的人认为董事长可以直接向总经理分派任务 只有5 62 的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务 认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2 01 调查问卷显示 导读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发
14、展战略 管理和组织 业务流程 建议 鲁能积成处于集体化阶段 特别需要加强计划和控制 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机 需要领导 危机 需要加强计划和控制 危机 需要解决官僚作风 危机 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细化阶段 目前 鲁能积成在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的 为企业设立总体目标 确立企业地位的筹划 定义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发 规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的 涉及企业的内外部 计划期间长 通常为5年以上 通常为1年或5年以
15、下 不超过1年 侧重关注本企业内部经营 企业内部的各个作业部门 宏观性 方向性 明确和分解战略计划 使之能贯彻执行 明晰各职能 作业部门任务 职责 涉及范围 计划时间 作用 现状 缺失 导向性存在一定偏差 计划混乱 首先 鲁能积成的战略部门职能薄弱 总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题 批准公司的中长期发展战略的职责但目前董事会尚无细致研讨鲁能积成的战略规划 对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集 包括竞争对手 政策法规 客户需求 技术发展趋势等 不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究的关键人员 董事会 总经理 财务部 企划部 财务总监 其他部门 问题 财务
16、部在投资 财务和预算方面的职能匮乏 无法对战略计划的制定提供支持 分身乏术 没有时间和经历去考虑战略问题 其次 公司的经营计划制定重视财务业绩指标 在核心能力的建设上考虑不多 利润率 合同达成率 销售收入 产品质量 核心能力指标 财务性指标 技术地位 客户服务 人员素质能力 一些赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险 导致在发展中无明确的方向 以眼前业务为导向 短期行为重 财务我们应向股东和员工们展示什么 学习与成长如何保持和提高能力 客户向客户展示什么 内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势 目标 近期财务指标相对比较重视 但计划执行约束不强 业务流程不规范 操作的随意性强 没有重视员工的提高 人力资源处于过度使用状态 客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降 最终 作业计划中各环节的衔接度低 没有形成统一的计划 忽视了质量成本和内部协调成本 销售计划与采购计划 生产计划 工程计划衔接不好鲁能积成没有在柔性 客户定制和成本之间寻找到一个好的平衡点 忽视了质量成本和内部协调成本 作业计划 销售计划 供应计划 生产计划 工程计划 质量成本 预防成本 鉴定成本 内部缺陷成本 外部缺陷成本
