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1、 集团人才培养与员工培训规划项目建议书 二零零八年三月 fdcew 重要说明 本技术建议书为提交给上海 集团文件 本文件已经涉及到上海 集团的一些内部机密数据 并且充分展示了本咨询公司对上海 集团人力资源培训总体方案的深刻理解 本文件为机密文件 未经本咨询公司和上海 集团的同时许可 任何人不得以任何方式复制 传播 修改本文件 fdcew 目录 1 项目背景2 对项目需求的理解和分析3 项目实施方法和预期成果4 项目时间安排与项目小组成员 项目背景 集团的发展历程 集团是一家以输变电工程及通信工程的设计 安装 检修 技术服务 企业投资 收购 兼并 资产管理为主要业务的综合性集团 具有国家电力工程
2、施工总承包二级 上海市设备维修企业A2级等资质 注册资本1 46亿元 现有员工2000余人 集团麾下的上海 建设 集团 有限公司及润汇公司 兴汇公司 奉捷公司 东缆公司等多家企业 是战斗在电力工程第一线的铁军 多年来 他们以 用心点亮新浦东 的精神 积极参与了众多大型市政工程的电力建设配套 打响了 品牌 这些企业用过硬的技术力量和诚信的经营态度赢得了市场的青睐和百姓的认可 集团坚持以战略发展为导向 以绩效管理为中心 以企业成长为龙头 联合多家关联企业形成了多种经营业务 多种投资结构相互促进 良性循环 协调发展的新格局 迅速向着 整合 优化 做实 做强 的方向迈进 项目背景 集团业务环境 我们国
3、家的电力办三产绝大多数投资于与自身行业相关的产业 部分甚至直接投资于主业之中 从而使三产市场化的性质变味 关联企业的交易也排斥了合理的市场竞争 从而使得电力三产企业的市场竞争意识不浓 相应的市场竞争能力也比较弱 集团作为上海市电力公司市东供电公司的三产企业 在其发展过程中也存在着同样的问题 随着电力企业改革的深入 电力企业与三产企业理清关系 进行主辅分离已经势在必行 目前市东供电公司和 公司已经在人员的劳动组织关系上进行了划分 下一步将进一步分离 市场竞争压力与人员能力的矛盾 市场竞争压力的加剧对人员提出了更高的要求 要求人员在提高市场竞争意识的同时 在专业能力和市场的运作能力方面都能有很大的
4、提高 这对保证 集团的降低运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用 企业发展与人才缺失的矛盾 如何确保 集团在企业发展的过程中 人力资源能够提供对应的符合 价值体系 能够为企业所用 所有的人才 对企业发展的成功与否至关重要 企业发展与人力资源管理制度缺失的矛盾 如何在与市东供电公司脱离后能够快速建立人力资源管理制度和管理流程 并在实施过程中能够逐步完善 将对保障企业人力资源科学管理 保障 集团战略的成功实施起到巨大作用 项目背景 集团面临的挑战 根据以上的分析 我们得出目前 集团在人力资源管理方面的主要面临的挑战是企业的加速发展与人才缺失之间的矛盾 具体体现在以下三个方面 fdcew 目录 1
5、项目背景2 对项目需求的理解和分析3 项目实施方法和预期成果4 项目时间安排与项目小组成员 我们认为项目的具体需求和目标是 对项目需求的理解和分析 培训目标与策略确定 对项目需求的理解和分析 人员培训管理策略 中层管理人员培训计划 专业技术人员培训计划 一般员工培训计划 培训实施保障 人员教育培训计划 根据我们对 集团的咨询需求的理解和我们的项目实施经验 我们理解 集团项目的研究范围如下 优秀人才培养计划 研究范围 全集团 包括集团及二级公司的中层管理人员 以电力施工企业为主的专业技术人员 以集团内的基层人员为主 集团培训运营系统培训管理制度培训资源 进入集团层面公司为整个集团进行统一的工程技
6、术管理的相关技术人员 说明 构建中层管理人员培训课程体系及三年的分解培训实施计划 本咨询公司协助实施 构建 公司优秀人才库制度 培训课程体系及三年的分解培训实施计划 本咨询公司协助实施 以专业技术人员为试点设计职业发展通路 培训课程体系及三年的分解培训实施计划 设计一般员工的职业素养提升方案 培训课程体系及三年的分解培训实施计划 对现有培训保障资源进行梳理和再设计 以有效保障企业培训的实施和人员培养规划的实现 公司战略路径分析 明确各类核心人才的能力要求 制定人才培养战略规划纲要 第一 以公司的战略为导向 培训的基本出发点是为战略服务 是为了战略目标的达成 所以 我们将把培训规划的设计置于 集
7、团发展战略下系统思考 第二 以能力建设为导向 国网公司与上海电力在十一五教育培训规划中都提出了要建立基于岗位能力素质模型的培训标准体系的目标 我们将依上述要求 梳理 集团的岗位能力要求 并将此作为培训规划的依据 第三 以IS010015为标准 本咨询公司公司有着丰富为大型国有企业服务的经验 并按照IS010015的标准要求建立了培训各个环节的流程 我们将在这个标准的指导下 在培训规划中 引入ISO10015企业培训国际标准的思想 逐步建立起与 集团所处的成长阶段相适应的新的培训规划 解决公司在员工培训方面所面临的一系列问题 我们认为围绕该目标 集团员工培训规划的制订将遵循如下原则 对项目需求的
8、理解和分析 目录 1 项目背景2 对项目需求的理解和分析3 项目思路及实施方法4 项目时间安排与项目小组成员 项目技术路线图 战略性培训规划的系统解决方案 企业使命 企业愿景 企业 业务 战略 外部产业因素 内部资源与能力因素 机制线 能力线 资源保障分析 制度保障分析 保障机制存在的主要问题 能力要求 能力状况分析 能力方面存在的主要差距 行动计划方案 提升能力优势 问题 问题解决 目标 实现手段 战略举措选择 培训规划目标概括 项目关键步骤 阶段2 阶段1 阶段5 阶段4 2 培训现状及需求调查与分析 4 培训管理体系的设计 5 各类人员未来三年培养实施计划 1 项目计划和启动 阶段6 6
9、 规划实施及后续跟踪 阶段3 3 梳理核心人员胜任能力清单 整个项目实施 我们将分为六个阶段 1 项目计划和启动在此步骤中 与公司高层领导初步接触 双方形成对咨询项目的基本认识 项目具体目标 工作重点 时间计划 我们将会收集所有相关资料 包括但不限于 公司报告 组织结构 工作标准等高层访谈项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息组织结构 职位说明书培训管理制度其他人力资源制度等 经确认的培训规划的目标形成项目工作计划详表 工作步骤 交付成果 公司高层领导进行交流沟通 确定项目具体内容及工作重点双方共同编制项目工作计划 明确项目开展的总体阶段划分及各项工作的具体进度 双方共同成立项目工作团队 并进
10、行分工 工作方法 项目关键步骤 2 培训现状及需求调查与分析在此步骤中 我们将首先了解贵公司的愿景 价值观和战略目标 通过对公司高层领导的访谈 我们将了解公司业务状况 企业战略以及相应的组织和人力资源策略和培训管理体系 调查评估内容包括 我们将会收集所有相关资料 包括但不限于 公司报告 组织结构 工作标准等高层访谈项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息组织结构 职位说明书培训管理制度其他人力资源制度等培训规划与流程我们计划对目前的培训体系进行全方位的了解 并对其同其他人力资源管理体系的匹配程度尽心个评估 特别是同人才培养 人力规划 素质能力的匹配来评估 并做出建议 集团培训管理体系现状分析 工
11、作模块 交付成果 访谈第二手资料收集和分析 工作方法 项目关键步骤 3 梳理核心人员胜任能力清单在此步骤中 我们将首先对项目范围设及的人员进行岗位族群和层级细分 我们将对集团战略进行分析 明确战略路径与战略举措 明确工程公司的战略成功的关键因素 并将其分解为各类核心人才的能力要求 然后 我们将对各类人才的职务与岗位职责进行澄清和确认 在此过程中 我们将会明确其担负起岗位职责的关键成功因素 并梳理出对其的能力要求 在这个过程中 我们将根据需求探讨的结果 结合对贵公司业务和人力资源管理的理解 并针对实地访谈和调研问卷验证的结果 共同确定适用于培训发展的能力的具体框架 各类人员能力清单 包括战略能力
12、 岗位能力及职业能力 能力现状分析 工作模块 交付成果 访谈问卷调研能力清单研讨会 工作方法 项目关键步骤 集团各类人员能力清单 培训管理 绩效管理 人力资源规划 能力评估 职业生涯规划 企业战略 依据员工职业发展需要确定培训需求 依据能力差距分析确定培训需求 依据绩效考核结果确定培训需求 依据人力规划和能力要求确定培训需求 梳理能力清单 我们将梳理 集团对人员的能力要求 通过这些能力将公司的策略和关键岗位的成功因素连接起来 创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源培训管理 岗位胜任能力 战略胜任能力 使命 远景 战略 职业胜任能力 企业的使命 远景 战略将直接影响对员工的能力要求 岗位胜任
13、能力包括与层级相关的管理能力以及与职位相关专业能力的相关能力项 基于战略分解的战略胜任能力是公司为执行其发展战略所特有的能力 是公司的竞争优势之所在 职业胜任能力来源于并支持和强化公司的使命 远景 战略驱动力及工作文化 职业胜任能力将以企业的核心价值观和文化为主旨 并潜移默化人员的行为 它适用于公司所有部门和层级 梳理能力清单 我们将运用的360度评价及专业的能力测评工具 公文筐及人格测试 进行能力测评 得到各能力在重要性与现有技能两个维度上的分布情况 对培训需求进行分析 并作为规划的依据 能力测评结果示例 能力差距 能力差距分析 4 培训管理体系的构建我们将根据 公司的管理现状判定企业所处的
14、培训管理阶段 近而根据不同阶段的特点针对性的设计企业的培训管理体系 未来三年支持体系建设重点未来三年培训重点分解未来三年培训方向界定以期将培训规划在执行层面上更具有可行性 公司未来三年培训管理体系构建设计 工作步骤 交付成果 访谈参考同行业培训管理最佳实践内部研讨会 工作方法 项目关键步骤 fdcew 企业培训管理发展的四个阶段 根据企业的生命周期中不同时期所表现出来的企业管理特征界定企业培训管理的不同阶段 根据不同阶段表现出来的培训特点和存在的问题 设计阶段性的培训管理体系构建策略 根据企业所处的相应培训管理阶段 设计和构建相应的培训管理策略 体系建设 发展方向 培训重点 培训管理体系的构建
15、 其他支持流程和系统 培训管理体系构建 5 各类人员培养实施计划我们将根据人员能力状况以及未来三年企业的培训管理体系构建的设计分别制订未来三年培训实施计划 具体包括 未来三年培训具体目标以及每一年的培训重点未来三年培训的课程未来三年培训的建议形式未来三年的培训时间安排建议以期将培训规划在执行层面上更具有可行性 中层管理人员培训实施计划优秀人才培训实施计划专业技术人员培训实施计划一般人员培训实施计划 工作步骤 交付成果 访谈参考同行业培训管理最佳实践内部研讨会 工作方法 项目关键步骤 中层管理人员培养途径 课程培训 参与高层会议 轮岗培养 上级领导 导师 培养 对于中层管理人员的培养应是系统的
16、多种途径并行的 根据我们的经验对于中层管理人员可以采取定培养方向 定培养联系人 定到岗到人的具体培养措施 中层管理人员的培养 筛选优秀人才 优秀人才培养计划 出库 选拔使用 岗位绩效考核 优秀储备人才筛选管理办法 优秀人才素质能力清单 优秀人才入库筛选体系 优秀人才出库考核体系 进入优秀人才库进行培养 建议 集团完善优秀人才库 完善优秀人才的筛选 培训及出库评价体系 通过构建优秀人才选拔平台 促进优秀人才的能力素质的持续提升和改进 为集团发展进行战略性人才储备 优秀人才的培养 优秀人才培训体系 建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助专业技术人员 做个人规划 寻找出提升能力的机会 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划 职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序 是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程 通常员工在每个岗位上进行学习 积累经验是最好的发展方式 此处所讲的 发展 是指通过岗位任用 承担工作任务来检验和加强员工的能力 以准备承担更高的职责 设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展 职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色 职业发展体
