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1、佑佐管理咨询UJOY MANAGEMENT CONSULTING未来企业的竞争是学习能力的竞争第一章1. 什么是组织结构？组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。2. 常见的组织结构几种：（1）直线制（2）直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公司3. 什么是直线制？直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。4. 直线制的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。5. 直线制的缺点：缺点：缺乏
2、专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。6. 直线制的适用范围直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。7. 什么是直线职能制)直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。8. 直线职能制的特点厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担
3、全部责任；职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。9. 直线职能制的优点和缺点：（1）优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。（2）缺点：值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会
4、随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。10. 什么叫事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。11. 事业部制遵循什么总原则事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。12. 事业部制的特点各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，
5、实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。13. 事业部制的优点权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，
6、形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。14. 事业部制的缺点容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。15. 事业部制的适用范围事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。16. 什么是矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。17. 矩阵制的特点：它的最大特点在于具有双道命令系统。18. 矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员
7、编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。19. 矩阵制的缺点：在于组织关系比较复杂。20. 什么是子公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。21. 子公司和分公司的特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的
8、法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。22. 影响和制约组织结构的因素评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。23. 信息沟通体现在组织结构上有哪些具体要求？信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六项具体要求：(1)明确工作内容和性质、职权和职责关系；(2)沟通渠道要短捷、高效；(3)
9、信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；(4)要在信息联系中心设置称职的管理人员；(5)保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；(6)重视非正式组织在信息沟通中的作用，共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。24. 技术特点包括哪两个内容，它对组织结构的影响：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大
10、小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。25. 造成组织结构方面很大差民的因素有哪些？技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。26. 现代企业经营的主要标志是什么？经营战略是现代企业经
11、营的主要标志，27. 经营战略包括的内容它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。28. 经营战略与组织结构的关系：组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。29. 在组织起步阶段经营战略的重点是什么？重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；30. 在地区
12、开拓阶段经营战略的重点是什么？则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；31. 进入纵向发展阶段经营战略的重点是什么？需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；32. 到了产品多样化阶段经营战略的重点是什么？就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。33. 企业规模与组织结构的关系企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。34. 什么是部门结构？
13、企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。35. 企业部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。36. 企业部门结构设计最关键的是什么最关键的是对部门结构的选择和规划。37. 部门结构有哪些模式部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。38. 贯穿部门结构的不同模式的组合（设计）原则：这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。39. 以工作和任务为中心来设计部门结构的
14、结果及优缺点：结果：以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规模较小时，这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现，在外部环境变化不大时，能够适应环境的要求；而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的应用范围受到一定的限制。40. 以成果为中心来设计部门结构的结果及优缺点： (1)
15、结果：以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。(2)优点：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它既能使每个自治单位了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，(3)缺点：当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。41. 以关系为中心的组织设计形成的系统结构的适用范围及缺点适用：从本质上说，该结构模式只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现
