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1、 目录1、 绩效管理的基本2、 绩效管理的流程3、 绩效管理步骤与诠释ACD绩效管理是一个持续过程P一、 一、绩效管理的基本理念1、 公司各层管理者其首要的角色就是通过系列的管理活动发展组织的绩效，所以，必须将绩效管理作为各级管理者的首要职能和工作，必须严格遵从绩效为上的管理原则，不姑息，不迁就。必须做到奖罚分明，及时到位。绩效管理核心1、 以战略、企业文化为标杆2、 以促进绩效发展与“双赢”为目标3、 PDCA为工具4、 以沟通与共识为手段2、 树立合理的绩效管理理念A、 绩效管理的目的是为了发展绩效，而不是惩罚员工的工具B、 鼓励正确而符合公司战略价值/组织文化的行为与结果C、 失误在所难
2、免，关键是不能重复D、 被考核者业绩不佳，考核者同样有责任3、 严格如下的绩效管理程序与要求1） 根据公司的战略与经营计划确定关键的经营与管理目标A、 财务类目标 B、 内部流程类目标 C、 客户类目标D、 学习与发展类目标2） 进行目标的职能分解与落实，确定关键职能单位/管理者的绩效指标A、 关键绩效指标-B、 绩效最低目标/要求、标准要求、挑战要求C、 绩效评估手段与办法（包括权重的确定）-评估要素确定3） 进行绩效谈判与共识A、 绩效指标与目标/要求的共识B、 完成绩效业务的指导和可行性实践共识C、 资源的配置与支持条件共识D、 相关的特别奖惩办法共识。4） 适时的绩效监督/监控、指导与
3、反馈A、 适时的被考核者的绩效述职-原则先谈行动与结果，后谈偏离原因与分析B、 研判与确认偏离原由C、 指导与共识下一步/阶段的努力/实践方向和行动D、 必要时，给予资源支持或目标的转移/修正5） 公正而有效进行绩效评估A、 以事实数据或记录为考核依据，避免个人的好恶、以一盖全等现象。B、 为了防备由于考核者与被考核者对绩效结果认知的巨大差异而造成的冲突，进行被考核人自我评价不失为好的办法C、 与被考核人进行考核的结果的沟通与反馈，力争就结果与未来期望/要求达成共识6） 根据考核的结果以及公司相关的规定进行及时而到位的奖惩和管理4、 有效的绩效管理需注意的实践问题1） 指标设计必须有利驱动战略
4、的执行2） 应建立绩效考核申述渠道与规则3） 考核的结果必须与薪酬、晋级等挂钩并且奖惩要有力度4） 绩效奖励应适当平衡个人业绩与团队业绩关系5） 绩效不佳应合理考虑相关的责任和原因6） 绩效目标的确定一定要有挑战性，这种挑战性实践表现为20-30%能够达到，30-40%可以达到80%左右水平7） 考核的重点放在中高层管理者公司绩效指标关注领域经营计划战略规划二、 绩效管理流程公司发展战略1、 指标/目标必须达成的理由2、 合适的行动步骤3、 争取共识正视不良表现赏识良好的工作表现组织的业务发展计划/目标确定问题组织机构驱动关键因素应有表现实际的表现组织职能落实绩效考核指标与目标原因面谈：确认行
5、动是恰当的争取下属同意改弦易张确定下属该采取的行动面谈前：应由与实际必须解决公司理由问题继续的后果适合的行动步骤绩效指标落实能力原因态度原因组织原因清除障碍/激励/培训管理者关键客户绩效管理手册面谈后：把讨论成文备案跟踪并确保问题的解决绩效考核量表关键任务/目标/计划积极转变予以确认积极转变正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇予以确认开始指导绩效考核/跟踪下一步绩效发展计划绩效结果管理与反馈 三、具体步骤与诠释 第一步：依据公司的战略规划，确定年度经营计划与目标， 系统规划公司将达成的业务目标和主要需要达成的工作与任务 注意：1、 计划与目标的规划应自下而上与自上而下相结合的形式进行2、
6、计划与目标必须全力予以宣贯，达成共识。发挥实践的牵引作用3、 由人力资源管理与发展委员会负责组织研讨并形成明确的概要文档（战略思想与战略目标/计划），在绩效管理手册中予以表现 第二步：依据经营计划/目标，确定关键绩效指标。这种KPI可以按四类描述 财务指标:，要回答：我们应怎样满足股东？l 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。l 可以划分为四个不同的类别：资产利用股东价值收入与增长股东价值资产利用收入与增长成本/生产率成本/生
7、产率 客户指标n 要回答：客户对我们的要求是什么？n 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。市场份额n 可以划分为五类： 市场份额留住客户赢得新客户获利率 获利率 赢得新客户客户满意 保留客户 客户满意 内部经营过程指标 n 要回答：我们必须擅长什么？n 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素
8、等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。n 可以分为三个类别确定客户需求运营流程产品/服务服务流程客户服务研发流程信息/开发客户满意研发流程运营流程服务流程 学习与成长指标n 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？n 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。n 可以分为三个类别：员工保留员工生产率员工满意员工生产率员工满意绩效任务责任表关键绩效指标 权重 目标 考核要素 能力发展要求技能发展文化改善员工满意注意：1、 关键绩效指标是对
9、公司战略目标的分解，并随公司的战略演化而修正2、 是公司战略/计划实现的关键驱动因素3、 是对重点经营行动的反映4、 由公司高层领导决定并被被考核人认同与共识5、 由人力资源部负责对确定的绩效指标和衡量标准/要素，在绩效管理手册中予以表现 第三步：将公司关键绩效指标进行层层分解，落实到具体责任部门/人。1、 上一级的关键绩效指标是下一级关键绩效指标确定的指明灯/标杆2、 下一级的关键绩效指标/目标是上一级绩效目标实现的驱动力量/因素3、 上下级绩效指标应保持价值与目标的一致性典型举例： 总经理营销总经理区域经理销售代表利润额销售收入；成本销售量；成本客户拜访效益，成本市场覆盖率市场发展计划与落
10、实渠道选择与发展渠道管理 总经理人力资源总监人力资源经理人力资源主管人力资源队伍建设关键岗位人员到位率招聘渠道管理有效性招聘渠道发展与招聘效率人力成本单位工资收益率人力资源配置合理性人力资源配置方案 注意：1、 绩效指标的确定自上而下进行，上一级具有绝对的权威2、 绩效指标、衡量标准/目标确定过程应在沟通中达成共识3、 指标落实的过程，也是资源支持与配置的过程4、 各直线考核者/单位负责人提交部门相关内容，由人力资源部汇总、分析与设计并将相应的内容在绩效管理手册并员工绩效考核表中予以表现 第四步：绩效跟踪/督导/偏离管理1、 直线考核者应对被考核者进行适时的跟踪与督导2、 实行定期会晤制度，并
11、就被考核人实际工作进行沟通和障碍排除1） 完成计划的状况，遇到的问题/障碍，需要的支持和资源2） 下一步行动的计划和相应的目标修正，并将会晤的关键偏离和修正予以记录（下表） 绩效跟踪访谈记录表被考核人会晤时间会晤地点相关参与人主要行动与成果主要偏离与原因下一步的计划与目标/要求 直线考核者： 被考核人： 第五步：依据“XXX公司绩效管理制度”规定，实施绩效考核1、 由人力资源部负责相关的数据（财务、市场等）收集，并转送相关直线考核者，样式参考： 致：财务部 XXXXX 自：绩效考核办公室 XXX 批准人：XXX 主题：相关部门绩效数据支持 时间：2002年10月20日星期五 期望提供时间：20
12、02年10月24日 提取方式：10月24日上午10：00派XXXX取对象指标数据/信息周期具体数值特别说明销售部销售额销售费用人力资源部培训费用差旅费用 数据提供人： 审核人：2、 由人力资源部负责组织对部门经理及其以上人员的被考核者相应关键客户的考核/汇总工作（见下样表） 考核者与支持者序号被考核者直线考核者关键客户数据支持12345673、被考核人依据“员工绩效考核表”进行自我评价并向直线考核者提交本期考核述职报告，内容包括：1） 绩效目标达成状况评估2） 主要的偏离3） 主要偏离原因分析以及付出的努力4） 下一步自我绩效计划述职报告：实现的绩效；与目标的偏离；环境的变化（市场、计划改变等）与偏
