（职业经理培训）沿海内外两栖型企业竞争力的改进

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1、沿海内外两栖型企业竞争力的改进- 初步分析摘 要集中于广东福建沿海地区跨越内外的两栖形企业群落, 在内部的业务过程, 供应链和员工三个方面, 存在着一些根本的问题, 严重地削弱了这个群体的竞争力. 但任何单纯, 传统的改进, 比如基于传统管理原则的组织建设, 制度化, 正规化, 基于现有业务流程的电脑化, ISO9000认证, TQM, 单纯的员工培训或奖罚制度, 都有些隔靴搔痒, 不能彻底解决这些问题. 基于信息技术应用和企业文化建设的业务过程重规划 (Reengineering) , 是这些问题的内在答案. 业主自身能否革新观念, 由创业者, 业主转变为现代企业经营者, 是其中另一个关键.

2、 1引言本文分析的对象, 是这样的一些企业, 他们生产基地设于内地毗邻地区, 经营管理决策机构设于香港, 台湾等地, 以中小型加工制造业为主, 体现出既相互竞争, 又相互依存的生态关系, 为了方便, 我们简单地将其称为 内外两栖 模式. 这个企业群落, 主要集中在广东, 福建沿海地区. 在过去的十余年中, 他们得到了长足的发展, 在这个阶段中, 他们竞争优势的一个重要部分, 是来自这种独特经营投资环境带来的 低成本 . 但随着时间的推移, 几乎所有可能的企业, 都已完成了类似的调整, 大家重新站到了同一个起跑线上, 另一方面, 周边地区, 例如马来西亚, 泰国, 乃至越南, 还有大陆的其他地区

3、等, 都实施了相似的开放引进政策, 同时, 那些主宰市场的企业巨头, 也纷纷实施了将制造基地或货源向第三世界地区或毗邻市场的相对低成本地区迁移的策略. 基于上述原因, 原有的竞争优势几乎已经荡然无存. 而随着 亚洲金融风暴 而爆发的周边营环境巨变, 中国加入世界贸易组织 (WTO) 及全球经贸一体化的加速, 信息或知识型经济的快速崛起, 更使得这个企业群落的生存受到新的严峻挑战, 自身的弱点, 也将变得更加明显严重, 全面彻底地改进自身的经营和管理, 已经到了迫在眉睫地地步. 绝大多数投资者, 都认识或感受到了这些威胁, 并采取了各种应变措施, 从企业内部的管理而言, 我们看到大多数企业都不同

4、程度地进行或筹划着诸如 ISO9000 认证以, 电脑应用, 员工培训, 各种管理体系提升的努力, 组织机构建设及 正规化 计划, 各种员工激励制度的建立等等. 但笔者觉得, 绝大多数类似的改善计划, 往往盲目和缺乏针对性, 一些特有的问题, 已经成为削弱此类企业竞争力的重要因素, 却并没有得到足够的重视或有效的解决, 甚至被下意识地回避了. 2问题分析这里试图从几个不同的侧面, 对此类企业在架构, 运做与管理上的问题加以归纳和分析. 请留意本文中使用 外方 一词, 是指两栖型企业居于 境外 (通常是香港, 或台湾等) 一侧的机构. 在进行问题分析时和说明时, 将 内 , 外 部分看作同一个企

5、业-事实上, 不管它们注册的方式如何, 从管理的角度也确确实实是 一个 企业.2.1 高度复杂和混乱的供应链在这个企业群落中, 由于大家可能是同时处于一种 两栖 (甚至三栖, 多栖) 的模式, 造成了最为复杂的一种实际的供应链. 典型的最小供需关系也变成了 A公司外方-B公司外方-A公司大陆-B公司大陆 这样的四角关系, 其中的每一角之间都可能有业务与决策信息流, 并且常常还伴随复杂的物流. 从简单的数学原理上看, 这种角色分裂带来的复杂的程度不是按照角色的比例, 而是以角色数的等比级数增长的, 比如前述的供需关系, 可能的信息渠道就由1个猛增到了6个. 实际的情形比这还要复杂的多, 在单一的

6、一种产品/零部件的流通上, 就常常有超过 两方 企业的参与, 而公司的每一种原料又都拥有一个自己独特的供应链. 这种可以说是空前复杂的供应链, 造成了信息/决策准确性和效率极大削弱, 物流速度与效率的削弱, 还有直接成本的提高. 最终所有的麻烦都表现在品质, 交货期和资产周转率这几个关键指标上, 供应链上的任何一家企业, 都无法单独摆脱这个困境, 从而极大地削弱了整个企业群落的竞争力. 2.2 支离破碎的内部业务过程由于地理的分割, 跨越国家/特区边境造成了企业内部流程的割裂和延缓, 这种先天的条件, 使得此类企业的业务过程可以说是支离破碎. 内部决策的效率和成本因此也大打折扣. 和外部的供应

7、链的处境一样, 由于公司的物理的分割, 造成了信息流与物流的复杂化, 而同时, 也造成了业务决策的分散, 或者说 工作流 的紊乱或复杂化. 传统的基于专业分工的金字塔型组织机构与指挥管理模式的问题, 被更加尖锐地暴露了出来. 2.3 遥控这些企业的业务决策权, 通常都集中在境外机构, 许多业务虽然是在大陆发生的, 但有关业务决策, 则须通过传真, 电话, 信函, 样品等提供的信息, 由 外方 机构中的人员作出. 这里, 除了企业的创办拥有者本身的地域因素影响外, 还有一个原因, 既是原有的外方业务负责人自身的倾向和保护意识. 这种遥控式的决策, 不论其成因, 理由如何, 与其他保持 现场决策

8、的企业相比, 必定是其企业价值链中薄弱的一环, 降低了自身的竞争优势. 2.4 悬空机构与影子下属这是上述 遥控 决策模式, 以及内部业务过程紊乱的具体表现, 故重点加以描述. 这里用 悬空 这个词, 形容那些与实际业务过程与业务信息脱节的业务决策机构, 用 影子下属 这个词, 形容那些受到悬空机构 遥控 , 而与本地上级关系难免不受到影响业务人员. 例如: 货仓在内地的外方物控部. 他们可能控制着物料用量, 报废, 增补等等的决定权, 但所有的原始信息都依赖于大陆货仓等等提供. 供应商在内地的采购部. 明明可以直接由大陆直接联系的供应商, 却一定要通过外方的采购部才能采购, 而库存情况, 交

9、货情况, 实际的发料与损耗情况, 乃至供应商的表现这些采购决策的依据, 又依赖于大陆方面所能提供的资料. 典型的情形是, A公司的 悬空 采购部, 向B公司的 悬空 营业部采购, 而实际的交货收货, 都发生在大陆. 不在生产现场的生产编排部门. 多数中小型港资企业, 都没有独立的生产计划部门, 这项职能可能被放在生产物料控制部, 或者营业部等, 我称其为 悬空 时, 是指, 生产是在内地进行, 但生产进度却要听命于 外方 , 但外方计划编排人员作出决策所需的基础数据, 比如实际的进度情况, 生产部门的负荷, 原料供应乃至收货, 交货情况等等, 却必须依赖于大陆提供资料. 我们所探讨的企业多数是

10、 定单驱动 的, 营业部能否接收定单, 决定交货期, 主要取决于当前生产状况数据-象这样营业部在外方, 而实际的生产基在大陆, 这种营业部不妨称之为 悬空 营业部. 类似的例子还可以列出很多, 在品管, 设计开发, 生产工程人事等各个领域, 都可发现. 凡存在上述悬空机构决策的地方, 通常都会形成 影子 下属问题, 这些 影子 下属通常具有比其名义的职位更大的影响力, 在许多关键环节上常能够不知不觉地左右业务的决策与进程. 他们通常都是一些能够与外方的 悬空决策者 密切沟通的内地厂员工, 虽然在当地有自己的上级, 但却随时直接向 外方 汇报工作, 并且在许多时候, 成为某些业务的事实决策者.

11、他们会将 外方 方面的 悬空 决策者视为自己的后盾, 一旦感觉到这种后盾的存在的可能性, 甚至只是建立这种关系的可能性, 就不免导致轻视本地上级的权威; 而外方的 悬空 决策人员, 由于遥控所带来的必然困难, 会发现自己非常需要这些大陆影子的辅佐, 从而会尽可能加以扶植. 这些影子关系的存在, 通常都会令正式组织机构的责权关系复杂化, 并且往往有一种强烈的 人情 色彩. 悬空 机构的员工通过扶植自己的影子, 往往感觉为自己的业务乃至生存打下了好的基础, 而这种局部 优化 , 总是带来更多整体矛盾和协调的困难, 以及更大范围上的人际关系问题. 另一个方面, 成为 影子 最重要的先决条件, 时常并

12、不是业务能力, 品行, 而是与特定的外方人员的交往能力以及相应外方员工的主观印象. 2.5 客座管理常常是作为对上述遥控问题的对策, 许多企业采取了要求外方管理人员常去乃至常住大陆的政策, 比较典型的架构是, 所有的部门主管都是外方担任 (近年这个问题似乎改变了不少, 本地化的趋向很明显) . 而一些责权含糊的企业, 上去的外方员工也往往没有以明确的头衔及职责, 总之有问题须作出决定时, 就要找外方的某生或某小姐. 这种人事策略, 在决策者, 可能是当作权宜之计, 有时也许是一种暂时回避 (回避解决当地员工的任用问题和高层自己与之沟通上的问题等) , 但通常拖的越久, 越难改变. 具体被派上去

13、的员工本身, 也会带有一种强烈的 客座 心态. 这种管理, 后果是多方面的, 首先直接增加了经营成本, 其二, 想回避的问题是永远回避不掉的 (除非你不选择在那里办厂) , 而高层这种回避或不信任的态度, 主管人员的 客座 态度, 往往象瘟疫一样扩散在基层员工之间, 造成短期行为的增加, 士气萎靡, 派出员工与内地员工的不信任乃至轻视, 更加深了两地人员间的鸿沟, 同时, 不仅失掉了培养当地管理人员的宝贵机会, 也更加疏远了当地员工, 增加了他们可以不负责任的借口, 使得想要回避的问题更加严重, 更加难以解决. 许多成功的管理者, 从中国古代的诸葛亮, 到现代的西方那些成功的跨国企业, 都深谙

14、 本地化 之道. 回避是不明智的. 长远地看，本地化管理是一条必行之路，虽然这远远不是全部2.6 当地员工的流动性与责任感在大陆建厂的 外资 , 有一个基本的优势, 是所谓廉价劳动力, 许多有眼光的老板, 更加指出, 更有价值的是廉价的技术与管理人员. 但是, 针无两头利, 这一群人, 多数是背景离乡, 流动至此的 (并往往是试探性的, 临时性的) , 和本地员工的心态完全不同的, 加上文化背景, 价值取向, 以及社会生存环境, 内外消费模式报酬制度等的根本差异, 使得用好这一群人, 发挥出他们的潜能, 成为一种真正的管理挑战, 也是最有价值的工作. 有一个典型的, 广为流传的说法, 老板希望

15、先有高效率, 然后才有高工资, 员工希望高工资, 然后有高效率, 这似乎是一个死结-但最能主动解开这个结的, 毫无疑问却是老板 (管理者) . 这种关系犹如树木和鸟, 良禽择木而栖 , 劳资双方的这种处境, 是不可逆转的. 拿坡仑有一句名言, 道出了这种关系: 没有无能的军队, 只有无能的将军. 十几年来, 大陆沿海地区, 伴随着整个企业群体的生长, 事实上已经存在着一批经过实践锻炼, 年轻有为的职业管理人员, 这个群体, 是一种 战略资源 , 能不能留住他们, 充分发挥他们的潜能, 比购买几百万元的电脑系统更为重要. 2.7 MEMO文化港资企业, 是本文所述两栖型企业的最大群体. 笔者觉得, 香港的中小型企业流行的管理文化, 重视人们之间的默契与自然沟通, 胜于管理机构正规化, 业务程序化, 例如所谓的 MEMO文化 , 可做为一个的例子. 这种管理风格的有效发挥, 基于员工间良好的相互信任, 理解与默契. 但至少有三种基本因素, 对这种管理风格提出了挑战. ) 分布跨度增加及复杂化首先, 原来集中在香港一地的企业, 延伸到大陆之后, 改变了原有的管理分工的基础, 许多原来随时可以进行的沟通与决策的人与事, 变得间接, 不及时和困难, 如何调整以适应这种变化？大陆的企业应