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1、MTP 3授權督導技巧 大綱 主管在管理上所面對的問題與挑戰授權的真正意義何在 為什麼有些主管不能有效授權 授權的六個層級認識四種授權風格主管有效授權的技巧委派部屬職責之內容委派部屬職責的技巧如何透過授權增進部屬能力授權的實務問題及對策 授權是主管的重要管理功能 管理是透過他人來完成工作主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻善用部屬優點是授權的關鍵 授權的真正意義何在 授與部屬執行工作的權限委派部屬職責建立正確的工作責任意識 授與部屬執行工作的權限 預算權限行政權限賞罰權限關係權限資訊權限 授權時要考慮的因素 了解自己授權風格認識四種授權風格了解部屬的能力條件 問卷 了解自己授權風格 問卷 認
2、知自己不授權的原因 認識四種授權風格 主導型 Controller 教練型 Coach 顧問型 Consultant 協調型 Coordinator 主導型 Controller 優點 時間緊迫時決策迅速 目標 績效明確 不大容易偏離你所訂的方向 潛在的錯誤較少 缺點 個人或團隊的參與感不高 欠缺工作意願 團隊不主動 不易提昇 佔用你很多時間 適用情況 團隊成員經驗不足 特別是處理重要的工作時及時間緊迫時 如果可能的話 別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控 教練型 Coach 優點 團隊成員可藉著學習而建立信心 減少犯錯的風險 但要鼓勵他們敢於承接任務 缺點 可能較花時間 端視他們學習的快
3、慢 會讓團隊成員養成依賴心理 適用情況 團隊成員具備部分經驗 但仍需要你某種程度的協助 士氣可能低落之處 顧問型 Consultant 優點 不佔用你太多的時間 能提高部屬工作意願 且能鼓舞他們承接任務 團隊成員能提出建議與改進方案 缺點 決策過程可能會比較費時 團隊成員會不時地來請教你 適用情況 團隊成員有較豐富的經驗 能提出有用的點子 不需要你時時在一旁守著 不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了 協調型 Coordinator 優點 讓你有最多的時間去做其他的事 團隊成員能獨立作業 能主動 有幹勁和決心 缺點 團隊可能會變成一盤散沙 適用情況 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁 能獨立作業並解
4、決大部分的問題 為什麼有些主管不能有效授權 授權的六個層級 Level1 由主管指揮 僅分派部屬工作Level2 賦予部屬權責 但要加強訓練其能力Level3 賦予部屬權責 有時要加以觀察及指導Level4 賦予部屬權責 但要注意激勵工作態度Level5 充分授權 提示目標 要求最終報告Level6 對團隊授權 鼓勵其自主運作 主管有效授權的技巧 解開授權的障礙建立授權負責的文化教導部屬啟發態度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋 委派部屬職責之內容 工作目標 數量目標品質目標成本目標時效目標服務目標 計畫進度 計畫時程表控制檢核點後備計畫 BackUpPlan KPI 主要績效指標 可用資
5、源 人力金錢資訊技術時間 經驗設備訓練關係 應變管理 潛在問題分析異常出現時的早期警報系統如何做好預防管理危機下的應變管理之道 委派部屬職責的技巧 掌握部屬狀況 研擬委派計畫說明委派職責 激發工作意願傾聽部屬反應 排除抗拒因素觀察工作進展 提供經驗指導聽取部屬報告 給予肯定讚賞瞭解部屬缺失 適時更正協助 1 掌握部屬狀況 研擬委派計畫 了解部屬的經驗 能力及以往績效了解部屬的工作態度與意願掌握部屬目前的工作負荷研擬委派職責及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選 委派職責計畫表 決定受委派者人選 2 說明委派職責 激發工作意願 考量組織目標 說明委派任務及職責對委派之職責 賦予工作意義感
6、敘述委派任務之目標及計畫進度提出需要注意事項 避免低估其重要性激發部屬自主負責的心態與工作意願 3 傾聽部屬反應 排除抗拒因素 傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對於心理抗拒予以開導化解對於信心不足 給予必要協助對於能力或經驗不足 給予OJT訓練 探討 委派職責時 部屬可能出現的抗拒因素 工作負荷重 不願承擔認為工作沒有重要感缺乏經驗 信心不足擔心自己能力不足與同事比較 心理不平衡 個案研討 個案研討 個案研討 個案研討 個案研討 4 觀察工作進展 提供經驗指導 利用工作進度檢討會議 了解委派狀況現場走動 主動關心及支持針對工作品質 速度 提供個人經驗鼓勵同仁主動發現問題及協
7、調相關單位了解工作進度時 避免造成部屬誤解 5 聽取部屬報告 給予肯定讚賞 從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事 鼓勵他主動去追查報告中要重視數據表達的成果對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞 讚賞部屬的方法 感覺對方表現好時 就當場讚揚他利用具體的事實 給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協助他 鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方 6 瞭解部屬缺失 事實更正協助 定期一對一與部屬溝通 了解其狀況依據工作標準 個別指出缺失之事實 立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤 自我反省給予建設性的回饋意見 協助建立信心 糾正部屬的方法 發
8、現錯誤時 當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失不可批評對方人格 應就其言行糾正糾正後 不要再舊事重提 不翻舊帳 授權與委派職責表 部屬姓名 如何透過授權增進部屬能力 授權的實務問題及對策 部屬的責任感不夠 導致不能放心交付工作 過去授權予部屬有過失敗的經驗 工作具多變化姓 擔心部屬應付不了 主管與部屬對授權的認知不同 導致衝突 授權予部屬 導致主管失落感 很想授權予部屬 但他不願承擔責任 授權運作表 Q A MTP 4工作教導技巧 大綱 思考 有關培育與指導部屬之看法培育部屬三方式系統式培育方法 OFFJT 機會式培育方法 OJT
9、自主式培育方法 SDP OJT問題與對策如何輔導員工如何克服學習障礙 思考 有關培育與指導部屬之看法 培育就是教導 每天與部屬在一起做事 就能有效指導部屬 主管只要用心培育部屬 就能有效指導部屬 不培育人才也可以 因為主管可節省時間 專注於業務工作 培育部屬對主管有好處 主管我要負責培育部屬 但誰來培育我 培育人才卻造成楚才晉用 為競爭對手培養人才 部屬不見得希望主管培育他 培育人才到底要培育什麼 沒有時間怎能培育部屬 為什麼要培育部屬 1 從主管角色來看 主管角色之新定位以前的角色 指揮者 監督者今後之角色 催化者 領導者因應環境變化 要調整管理風格教導是一種獨特的領導影響力 使別人願意照我
10、方期望之方向去做教導是一種影響力 由此增進主管之領導力 為什麼要培育部屬 2 反面思考 Q1 部屬經培育後 能力強 不易管理 Q2 擔心能力強之部屬會取代自己 成為主管的對手 Q3 部屬跳槽 為競爭對手培養人才 Q4 擔心培育部屬後 沒法提供更多機會讓他發揮 Q5 培育部屬花費主管許多時間 反而造成業務推動不力 Q6 公司的人事制度與工作環境不能配合 讓有能力之部屬發揮 為什麼要培育部屬 3 正面思考 要培育出什麼樣的部屬 組織目前所需要之人才條件從自身組織之現況要求來思考 業務面 公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考 策略面 公司部門 討論 組織需要的人才條件 從實力與
11、潛力來看人才 1 人才之實力 對公司之實質貢獻度人才之潛力 對公司之未來貢獻度 可能性 從實力與潛力來看人才 2 人才可分五種 如何看出人才的潛力 概念思考實效業務執行實效人際關係實效成就動機 你瞭解部屬嗎 1 不同類型部屬之分析 瞭解部屬嗎 2 日常工作中去瞭解 從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現場走動一對一溝通 瞭解部屬 善用自我表達 工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司 同事之期望自我能力發展計畫健康狀態生活與家庭狀況 培育部屬三途徑 OFF JT 工作外集中訓練 適用新知與專業知識 技巧 能力OJT 工作現場之訓練 適用於工作直接相關之Know HowSDP 自我啟
12、發 適用個人心態 內驅力 自我體會 活用知識 培育部屬三途徑 培育部屬三方式 系統式培育方法採取事前有系統之規劃 執行及修正的培育方式機會式培育方法採取情境 人 時 空 變化 機會運用之培育方法自主式培育方法運用狀況組合 聯想 對立來促進自我體會之培育方法 系統式培育方法 1 診斷部屬之訓練需求 工作分析問題分析組織分析生涯發展分析 如何做工作分析 分析工作中的majortask及subtask針對Task 列出應具備的知識 技能找出Critical技能 知識利用工作說明書及工作內容調查表 如何做問題分析 從工作問題與績效不佳之處著手分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因選擇重點需求之知
13、識或技能利用工作目標績效表及問題分析表 如何做組織分析 瞭解組織發展之遠景及目標策略分析配合組織發展之可能工作挑戰從未來工作挑戰 找出未來需要之知識及技能針對內部組織變革 亦應找出員工調整心態之需求利用訓練需求訪查表 如何做生涯分析 溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向找出第二專長訓練需求溝通個人發展與組織發展之配合點利用員工自我發展建議表 系統式培育方法 2 安排OFF JT訓練計畫 建立訓練體系 規劃訓練藍圖職能別訓練階層別訓練課題別訓練安排年度訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫 機會式培育方法 安排OJT訓練計劃OJT工作教導技巧問題解決型OJT 安排OJT訓練計劃 界定OJT訓練需求的二種方式
14、擬定OJT訓練計劃書 界定OJT訓練需求 1 依現在期望水準來看 界定OJT訓練需求 2 依未來要求水準來看 OJT訓練計劃書 部屬姓名 OJT工作教導技巧 如何教導新進人員職場OJT常用方法工作教導四步驟指導部屬六階段授權技巧回饋技巧 如何教導新進人員 教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有關上班禮儀指導新進同仁作業方面常識實際派令工作引導新進人員工作態度及方向 教導新進同仁認識公司特性 企業經營的目的公司組織的特徵與型態各部門的職責本公司產品的知識對業界的認識作業的流程 教導新進同仁有關上班禮儀 穿著方面下班告退的禮節說話措辭方面工作態度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應對的禮節與上司接觸時
15、的禮節與同事相處之道 指導新進同仁作業方面的常識 接受指示時的禮貌心態呈送報告的作法準備工作的要領工具的使用要領支配時間的要領互助合作的要領整理 整頓的要領參加會議磋商的要領 實際派令工作 讓新進同仁一面工作 一面指導箇中的訣竅對新進同仁的工作成果加以具體地評斷 讓他瞭解評價的基準所在教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領 引導新進同仁工作態度及方向 建立自信心注意穿著活潑主動利用午餐時間誠實評估自己的表現守口如瓶跟前輩學習 守時基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發展團隊合作的技巧建立新關係 職場OJT常用方法 1 分組教導職務說明技能比賽讀書會模擬演練談判溝通 心得報告工作研討
16、會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議 職場OJT常用方法 2 做作業標準手冊個別指導個案研究輪調專題報告主持會議 工作進度安排QC活動觀摩指導新人解決衝突 工作教導四步驟 說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正 工作教導的要點 事先瞭解部屬對此類工作的經驗讓部屬知道此項工作的重要性一次不要指導太多的工作鼓勵發問及反應以簡易的步驟提出示範用部屬所能理解的語詞 讓部屬嘗試做一做大量的回饋 激勵與強化協助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發的自律性 自發性為依歸以符合部屬期望為考慮 指導部屬六階段 Step1 說明Step2 見習Step3 實習Step4 分擔Step5 代理Step6 承辦 Step1 說明 內容 針對希望其學習的能力 說明意義內容 讓他理解 重點 這裡的重點是在充分協商中進行指導 1 讓其發問 重視交流2 盡可能訴諸於視覺3 一邊確認對方是否瞭解 一邊進行例子 說明工作內容時閱讀Manual時回答疑問時 Step2 見習 內容 上司或前輩等做給他看 讓他模仿學習 暫時還不讓他本人動手 指示讓他見習 重點 1 讓他特別注意重要的部份2 也讓他學習相關的態度3 事
