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1、浙江 建设工程有限公司绩效方案设计 2 目录 一 建设绩效体系设计的总体目标二 建设绩效考核体系的设计三 绩效考核实施与结果的运用四 绩效考核申诉 3 绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发 以提升绩效为目的 绩效考核体系旨在体现企业的发展战略 经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性 不过于追求精细化 以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核根本目的 强调对部门和员工的绩效改进和提升 出发点 目的 提高组织整体的工作效能 最终实现组织战略目标对员工进行合理评定 进一步激发员工的工作积极性和创造性 提高员工效率和基本素质管理者能充分了解本部门的人力资源状况 有针对性地提出改进措施 提高
2、本部门的工作效率 4 绩效考核的用途 绩效考核的用途 1 为人力资源规划提供基础信息 2 了解员工对组织的业绩贡献 3 指导企业合理的配置人力资源 4 为员工的薪酬决策提供依据 5 提高员工对企业管理制度的满意度 6 为员工的晋升 降职 调职和离职提供依据 7 了解员工和部门对培训工作的需要 5 绩效考核的基本目标 通过绩效考核体系实施目标管理 保证 建设整体经营战略目标的实现 提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力 2 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力 实现员工个人职业生涯发展与规划 同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍 3 依靠制度性的规范与约束 建立起自我激励
3、 自我约束 促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制 4 在绩效考核的过程中 促进管理者与员工之间的沟通与交流 形成开放 积极参与 主动沟通的团队氛围 增强企业的凝聚力 5 通过对各部门的工作绩效进行评估 促进其实现业绩的改善与提升 6 在设计 建设的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则 以保证方案的切实可行 开放沟通原则 考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流 设计绩效管理体系的原则 客观性原则 考核要做到以事实为依据 发展性原则 绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展 差别性原则 要根据不同的工作内容制定衡量标准 考核结果不搞平均主义 常规性原则 绩效考核的工作必须成为常规性的管理工
4、作 强制分布原则 为避免考评成绩过于集中 考评成绩将进行强制分布 公开性原则 考核的标准 程序 方法 时间等予以公开 使考核具有透明度 7 通过绩效考核体系的三大特点 使得员工的调薪 晋升 奖金与绩效真正联系起来 不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容 标准和方法 也决定了不同的薪酬激励形式 公正公开 考核程序公开透明 考核权限分工明确 考核标准明晰 评判有据 优胜劣汰 根据员工工作业绩和表现考核 根据结果决定其绩效工资和职级升降 多劳多得 随着职等升高 晋升难度加大 员工的所得与付出的比例配比较为科学 奖金业绩调薪态度晋升能力 8 目录 一 建设绩效体系设计的总体目标二 建设绩效考核体系的设
5、计三 绩效考核实施与结果的运用四 绩效考核申诉 9 科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始 通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层 部门和岗位 从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来 基层 部门关键绩效指标 基层 部门的目标和策略 基层 部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 基层 部门 企业 岗位 实施和控制 企业目标和策略 企业关键成功因素 企业关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 如何实施 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 公司层面的关键举措落实到部门
6、需要负责哪些关键成功要素 有哪些关键举措 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些 确定要实现公司战略目标 部门层面需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 如何实施 10 在对 建设的绩效考核中 引入了战略管理行之有效的绩效考评工具 平衡计分卡 学习发展类指标 例如 新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度员工流失率 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如 投资回报率现金流量盈利率利润 客户类指标 例如 客户满意度市场份额用户数量平均用户收益 内部营运类指标 例如 安全事故率项目完成周期率产品周转率返工率 11 平衡计分卡由一系列KPI 关键业绩指标 组成 KPI即KeyPerformanc
7、eIndication 中文意思是 关键业绩指标 KPI是实施战略管理的重要工具之一 能够提高企业战略的执行能力KPI也是组织绩效管理的核心工具 能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力 时间类指标 质量类指标 成本类指标 数量类指标 可以从四个维度考虑设置KPI指标 12 结合 建设的实际情况 为便于实施操作 以KPI为主要工具的绩效考核需要逐级推行 而不是一步到位 指标的设计也不宜复杂 因此 我们对平衡计分卡进行了简化 使其更加适应 建设绩效管理的现实需要 突出关键绩效指标 平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元 因此建议将部门指标进行分解 优化职
8、能部门的考核内容 职能部门与相关的指标挂钩 考核的重点放在工作的完成情况方面为便于部门绩效考核结果的量度 减少绩效考核的主观性 确保绩效管理的公正性 指标的选取尽量以可量化的指标为主 优化职能部门考核 以量化指标为主 13 人力资源部是绩效考核工作的执行机构 负责 建设绩效考核的实施工作 总裁担任主任 负责人力资源职能管理的副总担任副主任 副总裁 其他副总为薪酬绩效委员会成员 人力资源部 对绩效考核实施的管理组织机构 进行了明确的界定 薪酬绩效委员会 负责考核工作中各种考核文件 表单的发放 回收负责考核工作中各项考核数据的收集 处理 并进行初步的统计分析协助各部门开展绩效考核工作负责将各部门考
9、核结果统一备案 负责督导 仲裁绩效考核工作负责修正 建设现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾 使绩效考核制度得以贯彻执行 易于操作 从而提高员工工作业绩负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜 确保绩效考核工作体现公平 公正 公开原则委员会中 总裁负责提出绩效考核总体要求 监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作 职责 14 需注意的是 绩效考核不单纯是人力资源部的事情 而是企业全体员工共同参与的大事 企业各级 各类员工都要充当一定的角色 企业高管层 企业战略目标 经营计划 激励政策与措施 企业人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源管理者 考核制度的细化
10、 部门特色 绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施 计划 交流 评价 辅导等 15 高层经营责任合同 建设副总以上人员及子公司总经理每年与 建设董事会签定目标经营责任合同 年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定 并与年薪挂钩 具体考核办法见 建设高管层绩效管理制度 职能部门绩效考核体系 各职能部门每季度须根据部门考核计分卡 参加部门考核 绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放 员工绩效考核体系 月度业绩量化指标和工作态度相结合 员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资 绩效考核体系 其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题 以解决员工绩效工资的
11、发放 建设绩效考核体系包括高层 建设副总及以上人员及子公司总经理 经营责任合同 部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分 16 建设高管层的经营责任合同 织带子集团副总以上人员及子公司总经理 每年与织带子集团董事会签订目标经营责任合同 总裁进行年度考核 副总裁 副总 子公司总经理 实行半年度考核 年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定 并与年薪挂钩 具体考核办法参见 织带子集团高管层绩效管理制度 17 职能部门的考核 部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式 部门季度考核由各部门直接上级负责 表现形式为部门的季度考核计分卡 在确定部门的主要工作之后 应提取5 8个最能反映
12、被考核部门业绩的评价指标作为考核指标 制定部门的季度考核计分卡应兼顾织带子集团的长期目标和短期利益 各部门直接上级 人力资源部 各部门负责人 根据本部门考核周期 建议为季度 初制定的目标 需筛选出部门主要的考核指标 期末时进行考核 并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源 部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程 从指标的选择 指标值的选择 权重的设定 评分标准的设定 双方均应充分沟通 特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程 从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成 18 员工的考核 月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况及工作态度进行考核 月度绩效
13、考核主要在员工中进行 员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标 员工工作能力态度 加分项目 扣分项目 一次性否决项目等共同构成 重点在于月度工作计划分解 体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现 根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重 可根据不同阶段工作重点的变化进行调整 例如 织带子集团为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作 可以加大该项工作的权重 考核项目指标计分采取百分制 但对于加分与扣分指标 则根据实际的计算方法 有可能超过100分 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查 以确保其与工作季度末的实际状况相吻合 能力态度指标是核心非量化
14、工作要项 体现织带子集团文化对员工能力素质的要求 由考核人对被考核人能力态度做主观的分析 直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标 19 确定考核体系时应注意的事项 确定指标值须参考历史数据 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通 不应由考核人单方面决定 确定指标值可以根据业务流程与特点 通过将织带子集团战略目标进行层层分解的方式获得 指标值应切合实际 不宜太高和太低 考核指标的评分标准采取百分制 考核指标的评分标准应尽量细化 考核指标的评分标准应公开 20 续 关键指标权重可以加大 辅助指标权重可以减小 重点有待加强的指标的权重可以加大 量化指标的权重可以加大 如果到考核期结束时
15、该员工换岗不足2个月的 主要按照原来职位的指标进行考核 考核人为原来的直接上级 但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见 如果到考核期结束时 该员工在新职位已经超过2个月 则主要按照目前职位的指标进行考核 考核人为目前的直接上级领导 但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见 另外 对于在企业内部兼任数个职位工作的情况 企业应主要对该员工的核心职位进行考核 21 目录 一 建设绩效体系设计的总体目标二 建设绩效考核体系的设计三 绩效考核实施与结果的运用四 绩效考核申诉 22 绩效考核实施过程 1 制定考核计划 绩效实施与数据记录 绩效考核 绩效面谈 绩效结果汇总 2 3 4 5 考核前 由考核人
16、和被考核人共同制定绩效考核计划 设定 部门考核计分卡 中业绩控制指标的目标值和专项工作指标的具体任务计划 根据各部门的计分卡 各部门负责人与员工沟通制定 员工绩效考核量表 员工根据自己 员工绩效考核量表 实施绩效计划 并作相应的记录 实施过程中 各部门负责人有责任对员工进行指导 员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决 考核开始后 人力资源部负责收集考核所需的数据和信息 发放考核表格 由考评人进行考核 各考评人与被考评人本着充分沟通的原则 进行绩效面谈 总结上一考核周期的成绩与不足 并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划 若被考评人对考核结果存在异议 则转入申诉程序 人力资源部汇总企业的绩效考核结果 报总裁审批后计算各部门的绩效奖金 公布考核结果 23 建设副总及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度两大类组成 采用平衡计分卡的方式进行全面考核 占考核比重的80 从五个方面的维度进行考虑 财务类 包括利润 销售额 期间费用 应收账款周转率等指标客户类 包括老客户保持率 新客户开发率 重要客户满意度等指标内部运营类 包括订单按时完成率 退换货率 存货周转率等指标学习
