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1、人力资源管理（基础教程）第一章：人力资源开发与管理引论对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。但狭义的人力资源管理却是指那些专门的人力资源管理职能部门中的专职的人力资源管理专门人员所做的工作。第一节 人企业最宝贵的资源一、 企业所使用的基本资源（一） 企业所用基本资源的类型通常可分为五类：人、财、物、信息与时间（二） 人与物的对立财（资金）、物（设备与物料等硬件）、信息与时间都可归入“物”这一大类中去，因为它们都是被动的，理性的，“硬”的，“死”的；只有“人”才是能动
2、的，感情性的，“软”的和“活”的。（三） 人是决定性的在一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。二、 管理就是管人（一） 对什么叫管理的理解存在着多种观点，最重要的有二种：1、管理的传统定义：是对一群人的活动，通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，使能实现组织的既定目标。2、管理的现代定义：就是通过别人把事办成。3、综上所述，可以得出一个合理的结论：既然现代管理的核心是对人的管理，即通过被管理者去把事办成，从这种意义上看，说“管理就是管人”便不是过甚其词了。（二） 人力资源的开发与管理1、 人才一词，在我国已被广泛采用。主要理由有二：（1） 人才一词的定
3、义似欠明确。（2） 既然存在人才这样一类人，便还有着非人才的另一类人了。2、作为一门独立的学科体系的人力资源管理学。“开发”一词有两层含义：一是指对人力资源的充分发掘和合理利用，另一方面则是指对人力资源的培养与发展。第二节 以人为中心的管理现代管理的共同发展趋势一、 现代管理思潮的演进历程（一）现代企业管理制度的出现作为整个现代管理系统的一个重要的子系统，其演进历程自然是与现代管理思潮的演进密不可分的了。管理思潮作为社会上层建筑的一个组成部份，是反映了当时社会的生产力水平的。（二）古典管理学派这一思潮在两个世纪交替期直至本世纪的30年代处于管理学术界中的主宰地位，以欧洲的法约尔的古典功能理论及
4、韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。（三） 人际关系/行为学派虽然古典管理学派在提高西方企业生产率方面取得巨大成就，但在一次世界大战后，它的局限性已显现出来。1、人际关系学派与霍桑实验。他们强调管理者要重视安排好令职工们满意的工作条件，搞好与职工们的关系，从而改善他们的士气，相信这便能使他们自动地提高生产率。2、行为学派。组织行为学把人际关系学派的研究大大扩展、深化并丰富化了。它发现职工们还有自我实现、追求成熟等更高层次的需要，探究了人的本性的复杂性，并研究了在群体层次上群内与群际的行为规律，进一步探讨了组织结构与文化，组织变革与发展等更宏观的问题，形成了行为学派。3、X理论与
5、Y理论。（1）X理论与Y理论：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，不能自律的；他们必须在物质刺激的诱惑下和规章纪律的约束驱使下才肯工作。大多数人是避免寻求责任的，他们乐于接受少数精英分子的管理。（2）Y理论。它从能量平衡的角度分析，工人们进食后所获能量，可以通过游乐或劳动来消耗与散发。二、 近三十年来管理思潮的新进展（一） 斯柯特矩阵模型（二） 管理科学学派（三） 美日比较管理学与（四） 麦肯齐7S模型三、 现代管理的基本性质和观点（一） 现代管理的基本性质管理的对象，是“人”与“物”，物是理性的、硬的、被动的，可以用定量方法来测试与描述，以逻辑推断来分析与控制；人则是感情性和心理性为主的，
6、是软的，有能动性的，往往只能用定性的方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。（二） 管理思潮演进的“双螺旋体”模型（三） 基本管理观点1、 系统观2、 动态观3、 权变观4、 历史唯物观第三节 人事管理与人力资源管理一、 传统的人事管理人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样，是工商企业的基本管理功能之一，但却曾长期受到忽视。（一） 传统人事管理的活动内容（二） 传统人事管理工作的性质（三） 传统人事管理在企业中的地位二、 人事管理发生质变的主要征兆（一） 具体迹象：约始于60年代末期（二） 促成这种转变的内、外因素（三） 现代人力资源管理所探索的新措施三、企业的人力资源战略（一） 企业文化
7、（二） 企业战略企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。（三） 人力资源战略它是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。（四） 战略性人力资源管理，或称人力资源的战略性管理四、我国的企业管理模式（一） 我国传统企业管理模式的优点（二） 我国传统管理模式的主要不足之处（三） 我国经营管理者所面对的两种内在的基本矛盾1、 组织利益与职工个人利益的矛盾。2、 政治上平等与权利上有别的矛
8、盾。第四节 人力资源管理的基本功能一、 人力资源管理的基本目的人力资源管理当然是为实现企业的基本目标，即向社会提供它所需要的产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。因此它本身的目的，便是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。二、 人力资源管理的基本功能（一） 五项基本功能1、 获取2、 整合3、 保持和激励4、 控制与调整5、 开发（二） 五项基本功能的关系它们是相辅相成的、彼此配合的。但这五项功能都是以职务分析为基础与核心的。职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取明确了要求，为激励规定了目标，给考绩提供了标准，为培训与开发提供了依据。三
9、、 人力资源管理职能的执行者（一） 人力资源管理职能的机构（二） 人力资源管理责任的承担者与执行者第一章 职 务 分 析第一节 职务分析的概念一、 职务分析概述（一） 职务分析的含义职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，就是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（二） 职务分析的意义二、 职务分析的基本术语职务分析所涉及的概念和术语有：任务、职务、职务分析、职务描述、职务规范。第二节 职务分析的方法及步骤一、 职务分析的方法（一） 职务分析方法的类型1、 观察法2、 问卷法（二） 职务
10、分析调查问卷的设计首先明确要获得何种信息；将要获取的信息化为问题，每个问题的目的要非常明确，词句简洁，必要时可附加说明；问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得太多。3、 职务分析调查问卷举例。（三） 面谈（四） 工作日志二、 功能性职务分析法简介它以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。第三节 职务分析的典型步骤一、 职务信息的初步调查二、 第一次工作现场考察三、 谈话四、 第二次作现场考察五、 信息的综合处理六、 职务说明书的检验七、 服务说明书的定稿第四节 职务说明书的编写一、 职务说明书的内容（一） 职务概况（二） 职务说明（三） 资格
11、条件二、 对职务说明书编写的要求1、 清晰2、 具体3、 简短扼要4、为建立企业职务分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的职务分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任。三、 职务说明书举例第二章 人 力 资 源 规 划人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。任何成功的组织都是十分珍惜和爱护人力资源的。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。第一节 人力资源规划的意义与作用一、 人力资源规划的意义首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因
12、素均处于不断地变化和运动状态。其次，企业或组织内部自身的变化对人员的影响。第三是改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，都使这内、外两方面的各种因素的变化更加剧烈。最后我国目前还处于新旧体制交替的过渡时期，这一时期的变动是最剧烈的。二、 人力资源规划的作用人力资源规划以一定的管理模式为主题，运用一些专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，使企业在市场竞争中始终处于优势地位；其次，随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，劳动力走向市场是必然的。另外，人力资源规划可使人才进行合理流动，可以优化企业或组织内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才，才尽其
13、用，可为企业在市场竞争中，在充分发挥其人才优势中提供基础和保证。第二节 人力资源规划的制定程序一、 提供人力资源信息主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。二、 预测人员需要三、 清查和记录内部人力资源情况四、 确定招聘需要五、 与其他规划协调人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划相协调，则规划必定失败。六、 评估人力资源规划对人力资源规划实施后的评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好评估可以给下次人力资源规划提供参考。1、 人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。2、他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财
14、务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。3、有关各部门之间信息交流的难易程度。4、决策者对人力资源规划中提出的预测结果。5、人力资源规划在决策者心目中的价值如何？第三节 人力资源预测人力资源预测主要分人力资源供给预测和人力资源需求预测。一、 人力资源供给预测人力资源供给预测又分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。二、 人力资源需要的预测人力资源需要预测的方法也分两类：即直觉预测方法和数学方法预测。（一） 直觉预测方法这种方法完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力。一般进行预测的人是这一领域的专家，因他对这一领域的具体细节和总体情况都有较多的了解。也可以
15、采取一组人进行预测，这样可以得到大量信息。（二） 数学预测法1、 时间序列分析法。2、 回归分析。第四节 人力资源规划的运用与控制有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力资源信息系统、人力资源供应控制、降低人力资源成本等。一、 人力资源信息系统人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。建立人力资源信息系统必须具体地考虑四个方面：首先是对系统要进行规划。其次是系统的设计与发展。再次是系统的实施。最后是系统的评价。二、 人力资源供应控制（一） 企业外部的人力资源供应源外部劳动力的供给是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。（二） 企业内部人力资源供应源企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数。从人员减少和流动性的情况分析，来探讨人力供给的情况。（三） 人力损耗的处
