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1、关键KPI指标设计 考量思考 宋超文 1 天下没有不可以量化的任务 一切工作任务都是可以衡量的 一 重点知识回顾 2 3 在实际绩效考核指标设计 考量使用当中 我们常常碰到的指标体系可以归纳以下四类 1 反应工作任务目标完成多少的数量指标 如销售收入完成量 工作计划完成达成率等 2 反应工作完成质量目标好坏的质量指标 如 产品交付质量达成率 原材料检测质量达成率 员工操作规程质量达成率 产成品错发 漏发次数等3 反应工作完成成本目标控制优劣的成本指标 如成本偏差率控制达成率 采购成本下降率等4 反应工作完成时间要求迟早的期限限定指标 如 员工季度小型碰伤人次数 员工企业文化活动季度开展次数 员
2、工季度培训次数等 4 我们将以前设计指标考虑的四个维度 与实际工作碰到的数量 质量 成本 时间期限指标对应罗列如下 见下表 启示 无论从数量 占比 频次 时限四维度还是从数量 质量 成本 时间寻求考量指标都可以归结为 占比统计 数量统计 5 二 指标衡量设计思路 80 20黄金定律在绩效考核指标提取 考量设计过程中给我们这样的启示 1 无论对团队或个人考核 指标考核仅仅只能反映60 70 工作要求职责范畴 其余的需要通过过程管理 即流程管控 制度约束 操作表格结果检查 来实现 2 从公司年度目标 部门分解指标 岗位主要职责提取的指标只能算是关键因素 能够衡量才算是关键KPI 能够衡量的指标需要
3、有详实历史资料记录 标杆企业作为参考 市场发展趋势预测大致准确性等资料作为依据 3 指标考量数据统计 分析需要管理成本的额外支出即必要的资源 人 财 物 信息 才能很好的达到预期期望 设计一个考核指标 如果管理考核成本大于指标经营成本 需要慎重考虑是否需要实施考核的问题 6 三 KPI指标衡量方法思考 在前面我们提到 对于一个成熟的考核指标的衡量 都可以通过占比与数量通过计算 统计得到 那么在实际工作当中 我们常常碰到的有两类情形的指标 一是刚性很强的指标 这类指标的显著特点是 可以数学公式来计算 不会因人的变动而出现较大差异 另一类指标是弹性指标 这类指标的显著特点是 不能数学公式来计算 只
4、能通过设计调查问卷 表格等形式统计分析 其统计结果会因人的主观评估而出现结果的较大差异 这类指标的考虑时需要对评估人员做深度的多次沟通 取得判定标准 误差控制在可以接受范围内 理解一致性 下面介绍在占比与数量考量中的应用实例 作为一种考量设计的思考 3 1 在考核指标中使用占比举例1 销售收入达成率 目标值100 占权重0 5 实际达成值90 计算其权重得分 对于此类正向型的指标 我们在考核其达成所付出的努力程度时 引入一个下线指标 即不论任何主观 可观原因发生 都不能低于一定值的底线 假定我们设定为60 那么其努力程度衡量值可以表示为 指标实际达成值 指标下线值 指标目标值 指标下线值 7
5、按此公式 其结果为 90 60 100 60 0 75 说明完成销售收入计划90 时 其工作的努力程度只是达到的要求的0 75 那么按努力结果应得到的权重得分为 0 5 0 75 0 375举例2 公式对销售部门的销售费用控制目标值 5 权重0 2 当实际费用控制值为上偏差8 下偏差 7 时 其权重得分分别是多少 对于这类反向型的指标 我们在考核其达成所付出的努力程度时 引入一个上线指标 即不论任何主观 可观原因发生 都不超过控制值底线 假定我们设定为上线值为 10 那么其努力程度衡量值可以表示为 指标上线值 指标实际达成值 指标上线值 指标目标值 如果计算出现负值说明没有尽责或努力程度不够
6、计算结果分别为 10 8 8 5 0 67 10 7 10 5 0 6说明其努力程度达到的结果分别是要求的0 67与0 6 乘以权数比重就得其结果分值 8 3 2 在考核指标中使用数量这类指标有一个明显的特点 数量衡量值较小 一般不会超过10 超过10个以上数量采用占比考核 如 年度重伤 死亡为零 产品错发漏发不超过1次 季度 年度部门岗位晋升人数不少于5个等 对于这类指标 考核衡量比较简单 3 21对于指标设置为零的数量指标考核 用非己必彼法 即不出现不希望发生的情形时得满分 出现不希望的一旦发生 记为零分 3 22对于指标设置可以有迁就的有限次数时 如指标为正向型用 结果衡量用 完成次数 目标计划次数 但应设置最高限制 一般以不超1 2倍为宜 如新员工培训季度规定5次 实际完成8次 结果为1 6 应取值为1 2 如指标为反向型 结果衡量用 1 实际次数 目标限定次数 出现负值得零分 如产品错发漏发不超过2次 季度 发生1次时 得50 第2次及以上发生发生时均为零分
