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1、2015年6月 绩效管理知识学习 目录 一 绩效管理简介二 绩效管理流程 三 常见绩效考核方法 四 绩效管理注意的问题 1 1什么是绩效一般意义上 绩效 performance 指的是工作的效果和效率 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果 4 绩效管理简介 1 2什么是绩效管理是一个完整并且不断进行的循环 其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高 从而实现员工个人发展和组织整体发展的 双赢 5 绩效管理简介 1 3实施绩效管理的意义 1 2 3 促进公司的 战略落地 保障公司战略的有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩
2、效提升和自我发展的手段 绩效管理 绩效管理简介 通过绩效目标的设定和绩效计划过程 企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人 使公司的战略目标得以层层传递和落实 从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核 组织可以有效地了解目标的实现情况 可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施 从而能够有效地约束 引导和激励员工行为 通过员工个体的绩效持续改进 保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升 绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行 目标分解 公司战略 1 3实施绩效管理的意义 绩效管理简介 8 对组织来讲有效的管理工具 提高管理水平和工作效率识别优秀员工
3、保留优秀员工有效激励员工 对员工来讲自己的努力获得认可 获得回报工作成就感了解自己需要发展的专业技能 共赢上下目标一致绩效持续提升形成绩效导向的企业文化 组织绩效 员工绩效 企业绩效 有目标就有绩效 企业目标的实行需要有效的绩效管理 1 3实施绩效管理的意义 绩效管理简介 1 4绩效管理类别划分 组织考核是指上级组织对内部部门的考核 是对部门的关键业务指标达成情况 包括该部门的财务指标 业务关键点 对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价 通过组织绩效考核 提高部门内部成员的团队合作意识 客户服务意识和工作效率 管理效率 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管理和综合评价 通过个人考核衡
4、量个人贡献 兑现个人奖惩 促进个人的绩效改进 绩效管理 绩效管理简介 10 表现性评价 平衡计分卡 TheBalancedScoreCard BSC 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators KPI 目标管理 ManagementbyObjectives MBO 关注经营功能在纵向不断提升 评价内容范围在横向不断拓展 1 5绩效管理工具演变及发展趋势 绩效管理简介 11 从单一的目标导向到过程监控过去强调目标结果 现在强调除此外 从计划阶段 实施阶段 反馈阶段对全过程进行监控 1 5绩效管理工具演变及发展趋势 2 从报酬导向到发展导向更多地着重在员工的个人发展和组织的发展
5、 3 从单维评价 结果 到双维评价 结果 行为 绩效管理不仅关注结果和任务的完成 更关注员工的行为表现努力的程度4 从单一评价主体到多个评价主体从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向 以求评价的客观性 绩效管理简介 目录 二 绩效管理流程2 1绩效计划2 2绩效实施2 3绩效考核2 4绩效反馈 第13页 绩效管理是一个完整的循环 绩效计划 绩效实施 绩效反馈 绩效考核 部门职责 岗位职责 人事决策 薪酬 晋升 淘汰发展 培训 职业规划 岗位轮换 绩效管理流程 绩效管理 2 1绩效计划 确定 分解 下达目标 确定考核的标准 将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来 确定完成目标的策略 编制工
6、作计划 14 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 绩效管理流程 15 绩效管理的基本原理原则 绩效考核指标设定应遵循 二八管理原理 在一个企业的价值创造过程中 80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住绩效评价的重心 2 1绩效计划 绩效管理流程 具体的Specific 可衡量的Measurable 被认同的Agreeable S M A R T 只有被认同的目标才有真正的激励作用 不是意向 而是具体目标 可被衡量 既不太容易达到也不太难 相关的Realistic 时间限定的Time bound 在一定时间期
7、限内 绩效考核指标设定原则 SMART 16 2 1绩效计划 绩效管理流程 2 2绩效辅导 随时监控计划的进程 确保按计划推进 辅导和培训下属 改进和完善工作计划 17 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 绩效管理流程 2 3绩效考核阶段 检查目标完成情况 对照评分标准进行评分 分析总结遇到的问题 18 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 绩效管理流程 绩效管理和绩效考核的基本区别 绩效考核重点在于考核 管理者的角色是 裁判 而绩效管理却着眼于员工绩效的改善 在绩效管理中 管理者的角色是 教练 它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通 指导 帮助或支持
8、员工完成工作任务 这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的 双赢 绩效管理流程 2 4绩效反馈及改进阶段 绩效结果应用反馈面谈 共同制定改进计划 20 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 绩效管理流程 组织的整体绩效取决于系统最短的那块板 21 影响因素A 影响因素B 影响因素C 影响因素D 短板原理 组织的整体绩效取决于最短的那块板 无法增加有效的产出 关键业绩指标 1 2 3 4 产生并广泛使用的基础是20 80原则 即20 的关键原因 揭示了80 的结果 工作成果 用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系 定量化和行为化是关键绩效指标的两个
9、基本特征 体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标 是连接个体绩效与组织战略的桥梁 基于关键业绩指标 员工与管理人员可以进行工作期望 工作表现 未来发展等沟通 关键业绩指标 KPI 绩效管理工具 KPI来源 关键工作成果80 工作成果20 工作计划 公司战略 岗位职责 KPI指标 核心流程 目录 三 常见绩效考核方法3 1关键绩效指标考核法 KPI 3 2360度考核法3 3目标考核法 MBO 3 4平衡计分卡 BSC 通过对工作绩效特征的分析 从中提炼出最能代表工作绩效的若干关键指标 以此作为基础进行绩效考核的方法 设计思想 管理控制中的重点控制原则 即通过重点控制的方法达到全面控制的效果
10、根据KPI的设计思想 考核指标的设计是根据目标与战略 抓重点 抓关键 通过关注20 的绩效指标 来保证各方面主要指标的完成 KPI指标数最好控制在6个以内 常见绩效考核方法 3 1关键绩效指标考核法 360度考核法 全方位反馈评价 一种从不同层面的人员中收集评价信息 从多个视角对员工进行综合反馈的评价方法 关键点 与被考核人有密切工作关系匿名评价 常见绩效考核方法 3 2360度考核法 是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要 制定出一定时期经营活动总目标 由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标 形成一个目标体系 并将目标完成情况作为考核依据的考核方法 常见绩效考核方法 3 3目
11、标考核法 MBO 是一种从财务 顾客 企业内部流程和企业学习成长四个方面评价企业绩效的战略绩效评价方法 关键点 1 融合财务与非财务指标 2 不仅考核现在 还考核未来 3 不仅考核结果 还考核过程 常见绩效考核方法 3 4平衡计分卡 BSC 29 平衡计分卡的特点 因果关系图 企业经营成果的体现 树根 加拿大学者欧文 N 诺 OlveN Roy 和威特 N WeterN 的BSC因果关系链 1999年 内部业务流程层面价值链分析 业务流程再造 财务层面股东满意 企业存在的目的 学习与成长层面学习型组织 五项修炼 客户层面客户关系管理 客户终身价值 竞争的着力点所在 客户是企业收入的来源 树叶及
12、光合作用 果实 树干 企业的长期生命力 目录 四 绩效管理中注意的问题 问题一 企业绩效管理与战略实施相脱节 战略目标没有被层层分解到所有员工 员工出现与企业战略目标相悖离的行为 问题二 企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术 没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用 问题三 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管理的核心目的不明确 问题四 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任 问题五 组织 团队 个体之间的绩效存在差异 无法实现组织绩效 团队绩效和个体绩效的联动 绩效管理中注意的问题 问题六 绩效管理指标没有重点 体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导 问题七 不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全 问题八 一套考核指标无法体现对所有员工的牵引 问题九 绩效管理成为奖金细分的手段 问题十 绩效管理中忽视了员工的参与 使得绩效管理单纯的成为绩效考核 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 绩效管理中注意的问题
