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1、*集团总部人力资源体系管理优化项目辅导建 议 书第一部分 项目诊断报告一、企业简介：*集团是厦门市直管的十大国有企业集团之一。经过近几年来的艰苦奋斗、团结拼搏和改革创新，公司逐步发展为厦门市首屈一指的大型集团性投资控股企业，旗下包括贸易与物流、地产、旅游等多项产业，被评为2007年中国企业500强（第462位）、2007年中国服务业企业500强（第132位）、2007年福建省集团企业100强（第6位）、2007年厦门市企业100强（第8位）。 随着集团未来发展愿景的清晰、战略目标的明确，国有企业固有的一些弊端，如经营绩效增速下降、人员激励机制缺失、官僚主义、平均主义等已经成为企业快速发展的重要
2、制约因素，迫切需要通过人力资源系统的改良来提高管理绩效，激励先进、引进优质人才、淘汰落后，以提升企业发展速度和质量，为做强做大*、实现企业愿景奠定基础。受*集团总部人力资源部门委托，厦门#管理顾问公司对总部机构的薪酬制度、绩效管理体系进行了初步诊断，分析了解目前集团总部机构人力资源管理过程中存在的问题和原因，特提出本项目改善方案，供企业参考。二、集团总部人力资源体系目前存在的问题 *集团总部负责对集团下属企业的经营绩效、重要人事任免、财务、资金等进行管理和监控，工作业绩的好坏直接影响集团总体的发展质量，通过对总部高层、人力资源部门和部分管理干部的访谈咨询，了解到目前总部的人力资源体系主要存在以
3、下问题：1、绩效管理体系未能发挥应有效力，平均主义和大锅饭现象普遍存在，管理干部和员工安于现状，工作热情和创新变革精神相对缺乏。2、员工薪酬制度过于刚性，内部公平性和外部竞争力不明显，对企业提升先进、淘汰落后及人力资源新陈代谢工作造成相当影响。3、管理干部对绩效管理工作缺乏应有热情和认识，未能在企业内部形成良好的绩效竞争氛围，人力资源激励机制失去作用。三、问题原因分析 通过对企业现有制度的剖析评估及干部访谈咨询，对造成以上问题的原因特提出以下分析说明：1、企业现有绩效管理制度框架虽然基本合理，但在具体实施细节和流程上则存在很大改善空间，主要体现在： （1）绩效目标内容过于定性化，主观评价成分居
4、多，大部分是职业操守、行为态度等普通绩效指标，缺乏量化指标和关键绩效目标事件等关键绩效指标考核内容，不仅对企业关键经营指标失去监控，而且极易造成考核结果同质化的后果。 （2）各部门、岗位绩效目标设立没有与企业总体经营战略规划有机结合，缺乏联动和关联性，一加一大于二的团队经营绩效未能体现。 （3）考核结果只与年终绩效奖金挂钩，绩效周期太长，对部门和员工的激励作用滞后、弱化。 （4）考核主体过于扩大化（分管领导、主要领导、总经办、人资部、考核小组等），考核监管责任分散，间接造成考核结果的同质化。 （5）考核平分标准未能在目标设立时进行明确，容易造成考核平分结果主观成分居多，同一被考核人/部门考核结
5、果大不同的结果，影响员工/部门士气和对考核结果的认同感。2、员工薪酬的设定未经过科学的岗位分析，薪酬层级分解、社会薪酬调查等程序，对职位的价值评估缺乏内部公平性和外部竞争性，对员工的绩效激励作用不明显。3、管理干部和员工对绩效管理的正确认知与观念存在差距，过于关注考核制度本身，企业内部未能形成健康的工作绩效第一文化，对绩效管理制度的推行缺乏应有的配合和理解。四、顾问公司建议事项 针对*集团总部的诊断结果，我们认为企业目前正处于发展的关键阶段，急需通过对总部现有人力资源机制和策略的有效改进，结合管理干部观念与技能的提升，在企业内部形成积极向上的良好氛围，带动企业步入快速、优质发展的轨道。同时通过
6、在总部机构的实践，建立有*集团特色的人力资源管理模式，进一步推广至集团所属企业，为集团整体经营绩效的提升奠定管理基础，第二部分 项目辅导内容规划书一、项目目的1、提升、改进总部员工，特别是管理干部的绩效管理观念与技能，为企业经营效益的提升和人才养成提供帮助；2、设计、完善总部机构绩效管理体系，建立有*特色的人力资源管理平台模式，并为向下属企业的推广做好准备；3、建立和完善科学、合理的职位薪酬制度，体现内部公平与外部竞争力，为企业留才、育才提供保障。4、在企业内形成健康、积极的绩效管理文化，消除官僚习气和平均主义，为企业“激情创新、专业专注、协作共享、卓越至善”核心价值观的建立、完善提供有益助力
7、。二、项目内容说明（一）第一阶段：管理干部培训和观念宣导1、组织总部主要管理干部进行绩效管理基本观念和技能的研讨培训，为下一步的绩效管理体系改善和薪酬制度变革做好准备；2、进行全员宣导培训，消除员工顾虑，统一认识，建立健康的内部认知与氛围；3、建立项目推行组织与职责。（二）第二阶段：薪酬制度的改进与完善1、评估现有组织机构和职位说明书的适用性，进行职位设置优化和工作分析，更新完善总部所有职位的职位说明书，明确岗位职责；2、进行岗位价值评估和员工层级定位；3、结合社会薪酬调查资料，进行员工薪酬定位；4、设计和完善、实施新的员工薪酬制度。（三）第三阶段：绩效管理体系的完善与实施1、设计、完善现有绩
8、效管理制度；2、合理分解集团总体绩效目标，辅导、协助各部门建立员工绩效目标计划（绩效目标、行动计划、考核标准）；3、跟进、督导绩效计划的实施和过程控制；4、结合新的薪酬制度，协助管理干部进行阶段周期考核与绩效薪酬应用；5、评估、改善绩效管理体系的合理性与适用性，建立集团通用绩效管理模式。三、项目辅导时间和方式：1、本项目计划辅导期为三个月，每月顾问师到企业实际辅导天数不少于六天， 资料准备、文案工作和电话、邮件辅导时间不包括在内。2、根据项目进展情况，实际辅导时间双方可再进行协商，但总天数不超过二十五天。3、辅导方式依据项目工作内容确定，主要以一对一辅导、企业实际案例分析和教育训练为主，并定期
9、与企业高层和人力资源部门进行成效评估与研讨。四、项目计划安排：项次辅导内容第一月第二月第三月上旬下旬上旬下旬上旬下旬1管理干部训练与观念宣导2职位设计与职位说明书优化3岗位价值评估与员工层级定位4薪酬调查数据导入与薪酬定位5设计与实施新的薪酬制度6绩效管理制度评估与设计完善7目标分解与绩效计划制定8绩效过程控制辅导9阶段性绩效考核与绩效薪酬实施10体系效果评估与模式建立五、企业配合事项1、项目进行期间企业应指定一高层管理干部作为与#公司的工作配合窗口，对顾问师的日常工作进行沟通协调，并配合落实各阶段辅导项目内容；2、成立由相关中高层管理干部参与的项目推进小组，按项目计划进行工作推动与实施，并对项目成效进行定期评估汇报；3、企业高层应对本项目全力支持，并参与相关工作的研讨，列席重要培训和会议课程，以视重视；
