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1、1、思维过程（主要是指本人在从事职业活动中或处理具体问题的思想方法、逻辑方法、理论模式和分析工具的应用等）目标制订在开业前我即参与了卖场的整体营销工作，新玛特抚顺店作为抚顺最大的一家综合性超市大卖场，其总体的目标是要体现出大商集团统一配送、价位低、品种全、服务优的优势，在卖场的风格设计上着力凸现强烈的文化氛围。我们从三个方面着手进行目标的制定：一、从产业特性、目标市场特性、竞争者特性、本身条件上明确企业的定位；二、对市场潜力进行分析；三、对竞争同行进行调查。预算管理开业之前和初期的阶段，由抚顺集团统一安排资源预算及财务核算管理。但作为办公室主任，还在大连学习的时候我就协助营运总监提出了开业后三
2、个月内各个部门的耗材、备品、器具费用计划，报至集团配送中心，提供参考，并为开业后新玛特的顺利运营奠定了坚实的基础。开业后，我们初步准备在促销上投入DM（直接邮递的广告）宣传费，每季度5万元，店内POP（指卖场内能促进销售的广告，也称售点或店头广告，由是店内提供商品与服务信息的广告、指示、引导等标志都可以称为POP广告）宣传费，每季度2万元。人员配置人是企业最重要的资产，各项工作都需要人来执行。但是，人也是超市最大的成本，超市的人员费用占整个营业额的6%至12%，占总费用的30%至50%。因此，对于面积过万平方米的大型超市卖场，我们还是从节省人力资源成本的角度考虑制定人员配置计划，我们结合大连开
3、发区新玛特昌临店及新玛特大连店、新生活超市黑石礁店的人员配置，主要参考面积类似的昌临店开业前的人员安排，递增20%确定了各个部门的人员配置计划安排，主要考虑开业前的工作比较繁重，开业后自动要求离职的人员会较多的综合情况而制订，并报至集团人事本部。我任企划经理兼办公室主任，企划部初步将美工定编为2人，办公室定编3人，其中文员兼人事员1人，广播员兼文员2人，而对于面积相似的大连开发区新玛特昌临店的美工4人设置来讲，我们是大大节省了人力资源成本。组织协调新玛特成立之前，招商部曾根据大商集团超市集团的组织架构图提出了新玛特抚顺店的架构图，即设立超市集团，设一名超市集团总裁，新玛特、百货大楼、商业城、商
4、贸大厦、将军店设五个总裁助理兼各自店超市的经理，超市集团设立营运本部、配送中心、防损本部、管理本部。新玛特店设立生鲜、食品、非食、前台、收货、防损、企划、行政、资讯、财务十个部室。而大商抚顺集团成立后，没有单独成立超市集团，而是以百货大楼为总部所在地，由大楼配送中心对五家店的超市进行统一商品采购、统一定价，统一促销宣传。开业后，新玛特店成立了生鲜、食品、非食、客服、收银、安保防损、收货、企划、财务、后勤、办公室十一个部室。我任企划经理兼办公室主任，我要做的是上要与集团配送中心进行商品促销方面的衔接沟通，同时与集团策划部、美工方面进行现场装饰的沟通；店内要与营运部门、客服收银部门、安保防损部门、
5、收货部门、后勤部门等进行沟通、衔接，可以说我这个部门既是企业的中枢，又是企业的大脑，它保证着企业不断良性运转。控制检查超市的运转在很大程度在要讲究“诚实”原则，因为每个环节相互独立性较强，每个部门、每名员工都有权责明晰、专业性很强的工作范围，所以这时诚实品行就显得尤为重要。新玛特店成立了安保防损部，就是对卖场的内外盗、职业贿赂等行为进行监控检查，几乎每一项环节都要有防损人员参与，这就一定程度上控制了企业内不诚实行为的发生。每个部门都有部长、助理、课长、课长助理、收货员、客服人员、防损员、理货员的岗位职责，各部门都有通过学习得来的成形的工作流程，在实际工作中再进行不断完善、调整。对于企划部成立而
6、言，就是要在现有资料不够详尽的情况下，结合我们自有的特点制订工作流程（由于大商集团各单体店不设企划部，所以相应的资料要少得多）。我准备制订美工巡店日记，加强对美工的管理，提高他们自觉检查的意识，并针对大商集团店堂巡检制度，结合新玛特的实际情况，准备制订每日巡店日记，由办公室牵头，汇同相关部门进行早检，发现问题及时处理，并在日常的工作过程中加强控制检查。市场调查在开业前，我们就针对以新玛特步行15分钟为半径商圈的范围进行了市场调查，以确定目标消费客层，以有针对性地确定价格策略和商品定位，以这次市场调查作为我们今后对消费客层定位、价格策略管理的有效依据。通过调查，我们了解到新玛特周围的潜在顾客数量
7、较多，人口密度较少、年龄结构主要集中在35至40岁之间，消费水平一般，但其所在的地理位置属新兴待开发地区，属于未来抚顺市的市中心，而且周围没有强有力的竞争能手，其商圈覆盖能力较强，但交通不方便。通过调查，使我们清楚了自身的优势、劣势，面临的机遇与威胁，在坚定了开好店铺的决心和信心外，又倍感身上的压力。运行管理为了保证超市的整个运行过程顺畅、高效，在对作业流程系统的运行进行管理过程中，我想主要从以下几方面进行着手：一、营运总监加强现场商品陈列、磁石点管理、人员促销、卖场氛围的管理，及时与生鲜、食品、非食经理进行沟通；二、加强同集团配送中心的衔接，保证将最好的商品配至新玛特，并保证旺季市场商品不脱
8、销、不断档；三、利用人事考勤系统加强对员工的考勤管理，严肃劳动纪律，每天记录管理干部的刷卡情况，监督一线员工的刷卡情况。我主抓卖场的氛围，我想着重从流程的环节控制上，要求美工必须每天记录美工巡店日记，严格检查，与营运密切沟通，发现问题及时解决，并在实践过程中不断修订、完善制度。产品管理在产品、服务的组合上，我们计划依托于集团配送中心在店堂氛围的营造、商品卖点的增加方面的优势，来提高新玛特店商品的整体竞争能力，从而吸引消费者的关注。同时利用卖场指引、通路标识等POP的形式来为消费者提供全面、周到的服务。产品管理主要想从商品采购、商品分类与编号、质量控制、设置商品配置表、商品陈列、库存管理等方面进
9、行管理。价格管理对于价格政策的定价管理，主要是由集团配送中心把持，主要的原则是追求平价概念，抚顺同类商品在抚顺市场内保持最低。在卖场中分为货架排面商品，堆头、端架商品两种，采取的是两种价格管理方式。一般排面商品的价格为正常零售价，除了进场费、赞助费等不再收取供应商的商品陈列费用，而堆头、端架商品则要收取堆头陈列费用，商品的定价也要相对低廉，也就是常说的特价商品。我们准备在价格的管理上通过与营运的密切配合来提高单位面积的“坪效”，促进效益的提升。渠道管理超市的渠道管理主要是针对供应商零售商消费者这一渠道。在供应商的商品到达超市时，我们力求在收货这第一环节上加强管理，严格控制商品的质量、数量；在零
10、售商至消费者这一渠道的管理，我们准备为消费者提供丰富、高质、低价的商品，便捷、全面、优价的服务。为此，在人员的培训上，在相关手续制度的完备上加大气力。同时，在促销手段宣传上，我们准备以DM（直接邮递的广告）为主要宣传手段和渠道进行管理，辅助店外、店中的宣传看板，店内的POP海报、特卖标识牌、POP手绘纸等手段来吸引消费者进入店铺、驻足停留、流连忘返。促销传播管理开业前，我们在通往新玛特的新华桥周围包下了全年的灯箱、道旗广告媒体。 在促销传播的管理上，我们计划对每一期的DM发放，都制订周密的发放计划，事先制订出发放的路线，由办公室出面统一协调、安排发放人员。严肃DM发放的纪律：许不按发放计划发放
11、，不许偷懒少发、不发，一经发现联营人员立即辞退，自营人员一律进入劳务市场。对店外、店中、店内的POP看板、手绘价签、海报等进行全天不定时的检查，发现问题及时纠正、处理，保证店面POP的清晰、完整，全面地为进店的每一名消费者提供服务。服务管理在服务管理方面，我们准备一方面积极协调客服、收银部，在服务标识的提供、服务手段的完善，服务意识的创新上加大力度；一方面要加强顾客满意程度的调研，针对顾客的反馈来有效改进我们的服务手段，提高整体的服务水平。顾客沟通在与顾客沟通这个问题上，我们准备从内、外两个方面来解决。在内部加强全员的培训，因为新玛特做为一家新店，员工全部为外聘的新员工，所以首先要从全员服务理
12、念、意识的提高上加大气力，所以开业前我们即从各个专业角度对新招员工进行培训，开业后准备邀请集团人事本部培训专员对全员结合案例进行大商抚顺集团超市员工手册的培训，以使新员工更有效地同顾客沟通；在对待顾客投诉问题的处理上，我们要求员工要首先考虑顾客的利益，无论顾客正确与否，一律先让顾客说完，如果发生与顾客争吵或越级投诉的现象，立即下岗；在与顾客进行交流的过程中，收银员要唱收唱付，要正确使用文明用语，客服部的迎宾员要微笑面对每一位光临的顾客，总服务台的人员要耐心细致地回答顾客咨询的问题。在外部我们准备有计划地与社区、学校、企事业团体建立长期联系，加强与他们的沟通与往来，通过座谈会、联谊会等形式来密切
13、关系，增加团购的份额，从而提高企业社会、经济的两个效益。信息管理前台采用目前国内先进的商业计算机网络管理系统INTRNAT。此系统是抚顺集团主力店百货大楼早于1997年就在省内率先采用的商业计算机网络系统，经过几年来的运行已积累了很多成功的经验。通过先进的计算机网络管理系统来提高企业的整体工作效率和科技水平。技术开发应用商业零售业的技术开发主要集中在计算机网络管理系统，具体体现在对商品进、销、存的控制和掌握上。作为一家新兴的零售业态，新玛特购物休闲广场分为百货、娱乐、餐饮、超市几种主要业态模式，其中超市是最具技术开发潜力的一种模式，因为超市的每个环节都需要计算机控制，所以新玛特要做的就是提高全
14、员的计算机应用水平，提高计算机在营运、配送、人事、财务、收货等方面的管理水准。通过与集团计算机中心不断沟通，提高INTRNAT的实际应用能力。2、决策能力（主要是指在组织中本人的职位权责、管理幅度、在业务（工作）流程或程序中的作用、需经常处理的问题等因素）目标制订由于商品由集团统一配送，所以做为企划经理与集团配送中心进行联系，共同提高促销的水平就成为我的重要工作。我基本上每月都会提出一至两项，结合新玛特实际的促销方案。同时制订了新玛特店的POP工作流程、美工巡店日记，通过流程、制度的完善来提高现场管理水平。通过起草新玛特消费客层的调研报告，向集团总裁助理提供可资借鉴的资料，来进一步明确新玛特的
15、最终定位，为领导决策提供依据。预算管理在预算方面，我与集团配送中心衔接，提供DM发放的实际数量，保证每月DM数量不少于5万份，金额控制在5万元以内。开业后我们对卖场的POP手绘价签纸进行统一财务核算管理，各课书写POP联营厂家一律交费，自营品种不收费，用此笔款再购置美工耗材和卖场装饰材料。同时对各卖区使用鱼线、双面胶等耗材进行登记。对店外、店中、店内的POP进行统一核算管理，基本上不再向集团总部请款，而是自行解决。人员配置为了保证人员的高效、合理配置，我根据开业后的实际情况，有步骤地裁剪各部门人员，提供人员配置计划，报主管副店长，并积极与集团人事本部协调。在我调离前的半年中，新玛特的人员数量有效地控制在1000人以内，其中由集团本部开资的自营人员控制在300人以内，从而最大限度地节省了人员费用，降低了经营成本。为了顺利开业，在只有半个月的准备时间内，要开2万平的超市大卖场，只有2个美工是远远不够的，开业前，我从集团调用了4人，并将他们的工作进行合理分配，各负其责，保证了在时间紧、任务重的前提下保质保量地完成了工作任务，而且没有占有人力资源费用，节省了公司的成本。开业后集团安排的2名美工全部为自营人员，但一名年龄偏大，早先还曾做过副部长职位，所以我决定开业前暂时使用，开业后再逐渐向领导提出，更换年
