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1、医院战略绩效管理利器 平衡记分卡系列讲座之四平衡记分卡在国外医疗机构中的应用 作为一种战略绩效管理工具 平衡记分卡这一概念自从1992年被Kaplan和Norton首次提出以来 在世界范围包括医疗机构在内的组织里得到广泛应用 平衡记分卡概念自上世纪90年代后期被介绍到我国 首先在企业界得到应用 自2004年开始 在医疗领域的介绍平衡记分卡的文献开始出现 2005年开始出现包括医疗机构应用平衡记分卡的大量文献 标志平衡记分卡在中国医疗机构中的应用进入起步阶段 医疗机构在应用平衡记分卡的过程中 必须面对许多独特的挑战 自从1994年医疗领域第一篇关于平衡记分卡的学术论文被发表以来 大量的有关文章出
2、现在医疗服务和管理文献里 平衡记分卡的应用处于上升阶段 被包括医院系统 医院 大学医疗部门 精神病中心及国家级医疗保健机构在内的广泛的医疗组织采用 尽管有很多成功应用平衡记分卡的报道 但也有很多失败的报道 失败率高达70 因此识别影响成功实施平衡记分卡的因素是十分重要的 有很多文献关于在医疗领域如何成功应用平衡记分卡 本文试图整合发现的所有的22个案例研究来找出应用中的共同问题和差异 我们从不同的角度对这些案例进行了探索 首先 调查了这些案例中关于平衡记分卡四个层面的使用情况 发现作为医疗机构服务对象的病人并不总是位于中心的位置 其次 查看了这些具体的平衡记分卡中采用的具体的绩效措施 第三我们
3、分析了这些平衡记分卡的类型 在文献里至少有三种关于平衡记分卡演变阶段的不同定义 所有的作者都同意把财务和非财务指标结合起来的有财务 顾客 内部业务过程 学习和增长四个层面的是第一代平衡记分卡 在这个阶段 具有上述特点 但没有因果逻辑关系的测量系统的也被认为是平衡记分卡 第二代平衡记分卡强调了在测量指标和战略目标之间的因果关系 在这个阶段平衡记分卡成为一个战略绩效管理工具 通常使用战略地图来说明在测量指标和战略目标之间的因果关系 认为第二代平衡记分卡的贡献在于战略管理与绩效管理的正式链接 关于第三代平衡记分卡有三种观点 第一种观点认为第三代平衡记分卡是通过合成目标陈述和两个层面的战略链接发展的战
4、略控制系统 这个概念用 活动 和 结果 层面代替传统的四层面平衡记分卡 第二种观点认为 第三代平衡记分卡是第二代平衡记分卡再加上行动计划 目标并建立有与之相联的激励系统 第三种观点认为以战略为焦点的组织的概念反映了第三代平衡记分卡的应用 此观点似乎在文献里占主导的地位 因此被用在本文中对平衡记分卡进行分类 研究方法使用Google和GoogleScholar 以及EbscoHost和ScienceDirect学术数据库等 搜索 平衡记分卡在医院或医疗机构 作为关键词 通过使用发表的论文和INTERNET网搜寻 发现22个平衡记分卡在医院应用的实例 来源在22个实例中 10个来自美国 3个分别来
5、自英国和瑞典 2个分别来自澳大利亚和新西兰 来自加拿大和我国台湾各一个 这22个例子均是非营利组织 层面Kaplan和Norton认为组织应该发展反映它们战略的维度 他们认为非营利组织应该将它们的顾客层面而不是财务层面安放在平衡记分卡的顶端 可以看出 86 使用了财务层面和内部过程层面 我们将经济 成本和财务资源看为财务层面的同义词 其中一例事业和发展层面包含了财务指标 被归为财务层面 另外 有3个实例没有财务层面 但它们在最高级记分卡或在记分卡之外都有财务指标 77 有顾客层面 在这里病人的健康结果没有成为这些记分卡的焦点似乎是一个问题 而在加拿大医疗机构中的研究发现财务和顾客层面是被视为同
6、等重要的 50 使用了学习和成长 或创新和学习 层面 虽然有些低 但这与实施这一层面的难度较大是一致的 在这22个例子里15个有4个层面 仅3个例子使用了标准的四个层面 其它的则宁愿改变层面来满足其具体战略的要求 3个有3个层面 2个有三个层面 一个有8个层面 在层面里的主要变化 见表3 一个例子没有使用层面但使用12个财务指标和一个非财务指标作为替代 但无论KaplanandNorton的方式在医疗领域的实践中如何被改变 其提出的基本框架仍然是应用中的一个基础模板 绩效指标在实践中 一个组织内最高层次的平衡记分卡应该包含多少个指标是每一个实施平衡记分卡的组织要面对的一个困难的问题 在这22个
7、实例中发现一个记分卡可以包含13到44个指标 变化范围是非常大 指标最多的记分卡也似乎超过了文献中推荐的数量 并超过了管理者们能集中精力管理的数量 财务层面在营利性机构 财务层面将显示组织战略在其它层面执行和实施的结果 在非营利性机构和公共组织中 财务层面将表现为组织以最小的成本实现其结果 我们发现在这一层面中有收入增长和生产力指标 在这个层面的一些指标是有关长期导向的 如竞争地位 市场份额 从社会增加的资金 研究许可等 对特定顾客市场分割的市场份额揭示了组织如何正在向一个期待的市场进行渗透 对特定的顾客分割的市场份额将权衡一个纯财务信号 销售额 来说明是否一项战略的实施正在产生期待的结果 并
8、与战略链接在一起 顾客层面顾客层面描述为目标顾客创造的差异化的 可持续的价值的方式 如何使顾客满足价值的需求及为何顾客愿意为此付费 这些例子显示了一些重要因素 比如病人保持 病人获得 及病人满意等 让病人满意有至关重要的影响 员工指标有时也被列在这个层面费 医院饮食被英国健康委员会 MentalHealthTrustsandProvidersofMentalHealthServices 和美国的一些医院管理者看作影响病人满意的一个重要因素 形象和声誉指标也对医院的运营有重要影响 平衡记分卡与强调提供服务给当前顾客的过程的传统绩效系统的一个不同 是把创新过程合并到内部业务过程层面 学习和成长层面
9、该层面使组织能够确保它的长期运行能力 强调组织的无形资产和它们在战略中的角色 无形资产分成3个方面 人力资本 支持战略所要求的技巧 才能和知识可用性 信息资本 支持战略要求的信息系统 网络和基础建设的可用性 组织资本 执行战略要求的组织调动和承受住变化的过程所要求的能力 我们发现 见表1 超过70 的例子强调因果关系或在战略和它的元素之间的链接 这表明大多数例子是第2或第3代平衡记分卡 但我们不能确定它们是否使用了完全的战略图 我们确实期待非营利组织或政府的医院可能把患者放在它们的战略图的顶端 我们能识别这22个实例中的11个例子的层面之间的等级关系 没有发现顾客或患者层面被单独放置在平衡记分
10、卡的顶端 相反有两个例子把财务层面放在平衡记分卡顶端 讨论 绩效管理对医疗行业来说不是一个新概念 医院使用各种标准来进行管理已经很长时间了 比大多数其它组织都要长 技术的进步使医院领导能收集和处理大量的数据 自从20世纪70年代以来 行业基准数据的获得使医疗组织能测量它们的绩效并与行业平均值进行对比 从20世纪90年代以来 医疗组织开始不得不面对不断增加的社会压力 比如 不断增加的支付者的权力和加紧的控制 它们现在必须平衡在成本 质量 进入和顾客选择之间复杂交易 当无法避免剧烈的变化时 发展一个战略焦点 并用一种可测量的 重复的方式检验业务及保健的质量成为每一个组织的机会 因此 许多医疗组织选
11、择应用平衡记分卡 与其它行业相比 平衡记分卡的应用在医疗行业展现出一个不同的图画 大多数医疗行业的平衡记分卡中使用了传统四个层面之外的其它层面 在德国执行的一项公司使用平衡记分卡的调查表明仅17 的公司使用其它层面 在这22个实例中学习与成长层面的使用与德国的调查是类似的 但是顾客层面的使用却比德国的调查要少 与其它业务和学术领域相比 医疗领域的平衡记分卡表现出更加多种多样的形式 平衡人员和组织医院要实现关于成本 质量和合理医疗之间平衡的目标 极大地依赖于医生的态度 信念和行为 并且这点很难被测量 翻译和与其它组织来比较 医生的自治文化和对病人长期治疗效果的关注是医疗行业与其它行业相比的两个不
12、同方面 因此在一些例子中 人员 或 员工 成为一个独立的层面 我们认为当人力资源成为对实施战略非常重要的因素时 它们应当成为另一个层面 社会和顾客之间的平衡非营利和公共组织应当以顾客为中心 但仅聚焦在顾客或客户上对医疗组织来说是不够的 必须实现在社会和病人之间的平衡 在许多公共健康项目中 很难定义需要一个服务或需要从一个服务里得到收益的客户 因为它的目标是整个社会 比如 检疫是强制性的 无论公众是否愿意都必须接受 因为公共健康服务的预防性和长期性 有时这些服务的 消费者 对判断服务的必要性会有困难 因为他们的观察不能反映整个人口所处的风险性 同时 医疗体系必须在满足健康要求的基础上为了实现平等
13、地分配服务努力奋斗 研究发现 常常是那些有最低健康要求的人对健康服务最不满意 并且对健康服务有最高的期待 致力于满足他们的要求可能导致在健康结果上新的不平等和差距 这就是为什么一些被专家评为最好的系统却被消费者评价的很差 因为这些原因 专家们认为对公共健康的强调应当从 客户或患者满意 转变到 社会承诺 由居民 高风险人群 医疗服务提供者 政府政策制定者 卫生部门员工组成的 社会 能对公共健康的绩效提供独特和正确的观点 因此 社会 作为一个独立的层面在医疗机构平衡记分卡中出现 是不奇怪的 仅仅追求效率的提高对医疗行业来说是非常局限的 因为在实践中医疗行业必须平衡效率和公平 实现在成本 质量 进入
14、和顾客选择之间的平衡 这与其它行业相比是明显不同的 层面从这些真实的例子中我们发现很少数是典型的4个层面的平衡记分卡 它们中的大多数根据它们的具体情况及对4层面平衡记分卡概念的不同理解改变了这4个层面 比如 一个机构有了一个客户层面 成本层面 学习和成长层面 内部过程层面 另外一个有财务 创新和成长 看护和服务 系统整合和研究层面 平衡记分卡是一个框架 其四个层面的划分在实践中不应该成为僵化的 一成不变的 这些不同的层面叫什么并不是重要的 更重要的是获得所有关键的成功因素 在记分卡里实现这一点比你叫它什么更加重要 绩效指标对医疗机构来说 识别关键成功因素是建立平衡记分卡过程中非常重要的一步 因
15、为通常它们有收集大量数据的习惯 但通常并不真正分析是否那些指标真的影响绩效 应该根据预计机会和问题的能力来选择关键指标 通常要问两个问题 应该选择多少指标及选择什么样的指标 KaplanandNorton建议一个平衡记分卡的每个层面不应当超过4 5个指标 整个记分卡接近20 25个指标 从管理的角度上 减少测量和报告的指标数量是非常重要的 指标的数量问题涉及到与测量过程紧密相连的收集和分析数据 报告指标 及过滤信息所需的成本或资源 通过这些例子 我们发现平衡记分卡多种多样的形式 一些指标出现在不同的层面 一个指标可以与多种目标有关 这种指标提供了每一个层面的绩效的整体图画 这类整体性指标至少可
16、以部分地被其它关键绩效指标来解释 因果关系在实施平衡记分卡中 因果关系对成功实现组织目标是非常重要的 强调因果关系是第一代和第二代平衡记分卡之间的分水岭 因为平衡记分卡能根据组织战略的需求来进行调整 它能满足每一个组织的独特需求 因此 平衡记分卡层面的先后顺序及层面自身 在不同的组织类型及其生存环境中可以是多种多样的 这些实例展现了在应用平衡记分卡时有相当大的灵活性 灵活性意味着组织可以改变与它们如何测量成功相关的层面 并且改变记分卡不会改变这个模型自身反映战略的属性 记分卡的顾客化常常是战略交流的开始阶段 并导致最初的整个行动被接受 回到医疗服务的焦点 病人 尽管所有的例子在一些方面包含病人指标 但没有一个例子把病人或顾客层面放在平衡记分卡的顶端 医疗服务的核心是改善的病人的健康状态 影响病人生命的关键因素应该成为这些记分卡的第一位的焦点 结论与其它行业相比 在医疗组织中应用平衡记分卡时有很多更改的要求 记分卡的变化导致了平衡记分卡的演变 无论记分卡是第几代 它们将基于由KaplanandNorton提出的主要原则被发展 在医疗组织的实践中 作为一项战略管理工具 第二代平衡记分卡仍然
