2012年11月--人力资源2级考试复习大纲

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1、第一章 人力资源规划人力资源(human resource)是指：能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从广义上讲：人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称。它包含三方面的含义：（1）、即：组织内部的人力资源管理，要符合组织的目标；（2）、即：个人的发展方向与企业的发展方向大体一致，中间的夹角越小越好；（3）、在（2）的基础上，满足社会的要求。人力资源规划的分类： （1）、从时间上分：P1 人力资源规划分长期、中期和短期规划。 （2）、从层次上分： 组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划。人力资源规划的内容： 1、战略规划；2

2、、组织规划；3、制度规划；4、人员规划；5、费用规划。工作分析的内容： 岗位分析公式：6W1HWho：用谁。What：此项工作是做什么的。Why：为什么要完成此工作。 工作关系（For whom）：When：时间。 Where：工作 地点。 How：如何完成工作 工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础；2、为员工的考评、晋升提供依据；3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5、能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，了解岗位在组织中的地位和作用，明确自己工和的性质、任务、职责、权限和职务

3、晋升路线，及今后的职业发展方向。 岗位信息调查的方法： （一）、观察法： 在运用观察法时需要注意以下几个原则： 、稳定性原则; 、信任原则; 、隐蔽原则; 、详尽原则;、代表性原则;、沟通原则; （二）、面谈法： 面谈的主要内容：（1）、工作设置目的；（2）、工作内容；（3）、工作性质与范围；（4）、任职者所负的责任。（三）、问卷调查法： 1、调查问卷的设计：从内容上分： （1）、职位定向问卷；（2）、人员定向问卷。从形式上划分：（1）、开放式；（2）、封闭式。（四）、工作实践法： （五）、典型事件法： （六）、工作日志法：工作岗位分析信息的主要来源：P4（一）、书面资料： （二）、任职者的报

4、告： （三）、同事的报告： （四）、直接的观察：编写工作说明书的准则：（1）、清楚明了；（2）、指明范围；（3）、专业化；（4）、简单化；工作岗位分析的程序：P7工作岗位设计的基本原理：（一）、明确任务目标的原则：（二）、合理分工协作的原则：（三）、责权利相对应的原则：改进岗位设计的基本内容 ：（一）、岗位工作扩大化与丰富化：1、工作扩大化(Job Enlargement)：（1）、工作岗位横向扩大化；（2）、工作岗位纵向扩大化。2、工作丰富化(Job enrichment)：（二）、岗位工作的满负荷：（三）、岗位的工时制度：第二节 企业劳动定员管理 第二章 人员招聘与配置招聘的含义： 是指企

5、业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘目标：人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。招聘的原则： 1、效率优先原则；2、双向选择的原则；3、公平公正的原则；4、确保质量的原则。人员录用的原则 ：1、因事择人的原则；2、任人唯贤的原则；3、用人不疑的原则；4、严爱相济的原则。选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定合适的招聘来源；4、选择合适的招聘方法。内部招募主要有以下几种方法：有推荐法、布告法、

6、档案法。1、推荐法：优点：比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低；缺点：比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体。2、布告法：优点：能使全体员工了解，透明、公平、具有广泛性。缺点：花费的时间较长，而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营；对于员工来说，盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。3、档案法：这是利用档案了解员工的基本状况。 内部招聘具体的来源选择：1、内部提拨；2、工作调换；3、工作轮换；4、重新聘用；5、公开招聘。内部招募有如下优点：P581、准确性高；2、适应性快；3、激励性强；4、费用较低。内部招募的缺点：P591、因处理不公、方法不当或员工个人的原因，可

7、能会在企业中造成一些矛盾，产生不利的影响：2、容易抑制创新：3、企业高层管理者老化现象：4、容易形成小集团，“近亲繁殖”。外部招募的主要方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。 1、发布广告：优点：发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快，应聘数量大，层次丰富，单位的选择余地大；缺点：广告种类太多，如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。较难选择。 2、借助中介（分别有以下三种方法）：（1）、人才交流中心：优点：针对性强、费用低；缺点：对计算机、通迅、高级人才的招聘不理想，即难招到热门人才。（2）、招聘洽谈会：应聘者集中，企业选择余地大，但想招到高级人才难；（3）、猎头公司：可以获得高级

8、和尖端的人才。但费用高（猎头公司的收费为：所推荐人才年薪的25-35%）。3、校园招聘：4、网络招聘：5、熟人推荐法：优点：情况了解、成本低、效率高，对专业人才比效有用；缺点：容易形成小团体。外部招募的具体来源选择：1、学校招聘；2、竞争对手与其它单位；3、下岗失业者；4、退伍军人；5、退休人员。外部招募的特点：P59-60 优点：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用。缺点：P601、筛选难度大；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大。笔试的特点：P67 （一）、笔试的优点：1、公平性；2、客观性；（二）、笔试的缺点：1、从测试效果上看：略2、从偶然性上看

9、：略3、从结果上看：略面试的特点：（一）、面试的优点：1、直观性；2、灵活性。（二）、面试的缺点： 1、面试只能根据应聘者的外部行为判断和推测个人特性与性格；2、面试的判断结果不易统一；3、面试的成绩很难用数量来表示；4、面试有其本身的功能和局限性。面试的基本程序： （一）、面试前的准备阶段： 1、确定面试的主试人；2、确定面试的方式；3、拟定面试问话提纲；4、确定面试时间和地点。（二）、面试开始阶段： （三）、正式面试阶段：1、了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就；2、了解应聘者的个性、兴趣和爱好；3、了解应聘者的知识水平和专业特长；4、了解应聘者的工作态度、诚实性和纪律性；5、了解应聘

10、者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等；6、了解应聘者的求职动机。（四）、结束面试阶段；（五）、面试评价阶段：有二种方式：（1）、评语式评估；（2）、评分式评估。第二节 员工招聘活动的评估招聘成本：分为招聘总成本与招聘单位成本招聘总成本=直接成本 + 间接成本招聘单位成本=招聘总成本 / 实际录用人数招聘总成本 = 直接成本 + 间接成本总成本效用 = 录用人数/ 招聘总成本招募成本效用=被选中人数/招募期间的费用选拔成本效用=正式录用人数/录用期间的费用 人员录用成本效用 =正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本录

11、用比 = （录用人数 / 应聘人数）100% 招聘完成比 = （录用人数 / 计划招聘人数）100%应聘比 = （应聘人数 / 计划招聘人数）100%第三节 人力资源的有效配置人员配置的原理： 1、要素有用原理；2、能位对应原理；3、互补增值原理；4、动态适应原理；5、弹性冗余原理。 第三章 培训与开发培训：一般包括上岗前的培训（也叫岗前培训或上岗引导、职前培训）和在职培训（也叫在岗培训）。培训与开发概述：培训的含义（Training）：是指给新员工或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 开发的含义（Development）：主要指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能

12、来改善当前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发的特征： （1）、培训开发的经常性；（2）、培训开发的超前性；（3）、培训开发效果的后延性。员工培训的原则：1、战略性原则；2、长期性原则；3、按需培训原则；4、实践培训原则；5、多样性培训原则；6、企业与员工共同发展原则；7、全员教育培训和重点提高相结合原则；8、反馈与强化培训效果原则；9、投资效益原则。员工培训的基本程序是：第一，培训需求分析；第二，制定培训计划；第三，设计培训课程；第四，培训效果评估；培训需求的层次分析：1、战略层次分析；2、组织层次分析；3、员工个人层次分析。培训需求的成因：1、环境变化；2、人员变化；3、工作变化；4、现状

13、与愿望的差距；5、与同行的绩效差距。培训需求信息的收集方法：（一）、面谈法：1、面谈法的优点：可以充分了解相关方面的信息，激发员工的主动性；2、面谈法的缺点：费时费力，对于面谈者的技能要求高。（二）、重点团队分析法：1、重点团队法的优点：是面谈法的改进，相对时间和费用少，头脑风暴作用；2、重点团队法的缺点：对协调员要求高，代表情况要了解。（三）、工作任务分析法：1、工作任务分析法的优点：这是一种正规的培训需求调查方法，可信度高；2、工作任务分析法的缺点：费时，且花费高，一般是针对非常重要的培训项目才用。（四）、观察法：（五）、调查问卷：1、优点：省时省钱，来源广泛；2、缺点：由于是间接取得信息

14、，故信息的真实性无法保证；同时问卷设计的的度大。培训制度的含义：P160培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的政令和法律、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训制度的根本作用在于：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化的轨道运行。 第四章 绩效考核绩效：是一种结果和行为，同时也体现着员工的素质和其未来的发展方向。绩效的性质和特点：1、绩效的多因性；2、绩效的多维性； 3、绩效的动态性。绩效考核的含义： 绩效考核又叫绩效评估，指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简言之，它是指主管或相关人员对员工的工作进行系统的评价。绩效考核的目的：（1）、考核员工工作绩效；（2）、建立公司有效的绩效