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1、竞争优势 1 一 竞争优势起源及有关研究 1 起源 源自 竞争优势 是美国哈佛商学院名牌教授迈克 尔 波特的著作 是此领域的又一圣经 迈克尔 波特被 誉为 竞争战略之父 他的每一部书都成为国内企业中 高层管理人员及在读研究生的必读书目 他的所有理论 都建立在全面细致的科学调研的基础之上 极富操作性 从1985年开始出版 竞争优势 已重刊35次 他的三部 经典著作 竞争战略 竞争优势 国家竞争优势 被称为竞争三部曲 2 2 国内外研究 1 美国经济学家大卫 J 蒂斯 teece 认为 在模糊以 及不可预测的市场环境中 企业 整合 构建 重新配置 其内外部资源的能力是企业持续竞争优势的来源 即动
2、态能力是竞争优势的来源 2 美国加州大学伯克利分校教授 社会学家菲利普 塞尔 兹尼克 Philip Selznick 在1957年首次将能力与竞争力 优势联系在一起 并认为二者之间存在因果关系 他也首 次提出了详细的竞争优势的概念 揭示了竞争优势的来源 3 3 皮特瑞夫 Margaret A Peteraf 1993年根据资源观 的基本观点 认为企业竞争优势就是能够更好地满足市场 客户的需求 较竞争对手更有效地实现生产 4 著名的经济学家张伯伦 E Chamberlin 在 20 世纪 30 年代后期首先提出对 竞争优势 一词的理解 后期霍菲 和申德尔 Hofer Schendel 又提出了自
3、己的见解 认为竞 争优势属于战略管理领域 霍菲和申德尔认为竞争优势是 企业自己所拥有的优于市场中其他竞争企业的一种比较独 特的优势 这种优势来自于企业对社会经济资源的合理配 置和使用 4 二 竞争优势定义 竞争优势实际上就是企业为客户创造的超过其成本的 价值 也可以理解为企业比竞争对手拥有创造更多顾客价 值从而获得更高利润率的综合能力 5 三 如何判定一个企业具有竞争优势 竞争是企业成败的关键 企业为了生存 就必须确定 自己的竞争优势 当两个企业处在同一市场中 面对类似 顾客群 其中一个企业能够赢得买方的利润率 或能够赢 得潜在的买方的利润率时 这个企业就有某种竞争的优势 6 四 一个企业具有
4、竞争优势的基本要素 1 先前或已获得的资源 2 革新能力 3 真正的竞争差距 4 替代能力 5 合适性 6 经久力 7 模仿力 7 下列五种情形时要分析公司基本要素 1 培育竞争优势时 2 研究现有竞争态势时 3 研究竞争对手的优势时 4 制定进攻型战略时 5 制定防卫型战略时 8 五 竞争优势主要理论 五力理论 包括 1 同行业竞争者 2 供应商的议价能力 3 购买者的议价能力 4 潜在进入者威胁 5 替代品威胁 9 六 三大战略 在与五种竞争力量的抗争中 蕴涵着三类成功型战略思想 1 成本领先战略 2 差异化战略 3 集中化战略 10 成本领先战略 11 成本领先 总成本降最低 并以此为战
5、胜竞争者的前提 企业通过有效途径降低成本 使得企业全部成本低于 竞争对手成本 甚至是行业的最低成本 从而获得竞争优 势的一种策略 实现低成本战略关键在于 在满足顾客认为最重要的 产品特征和服务前提下 实现相对于竞争对手的可持续成 本优势 12 国内外相关研究 1 20世纪80年代 英国学者西蒙最早提出了战略成本管理 2 美国学者瑞利从战略层次出发 将五星的战略陈本动因 分为 结构性成本动因和执行性成本动因 二者用于促成 战略决策和经营决策 3 林毅夫认为发展中国家只有充分发挥自己的比较优势 从成本领先开始 循序渐进地发展其竞争优势 才能最终 拥有高层次竞争优势 并认为动态的比较优势理论的核心
6、因素是资本积累 4 李隽波 2005 认为现代生产管理模式的革命和信息经 济时代信息网络技术的发展使成本领先战略和差异化战略 可以有效地融合 13 基本逻辑 总体上讲 成本领先战略就是以大规模的生产和经营 来降低成本 再以低成本所支持的低价格来赢得市场 增 加收入 最终实现赢利 薄利多销 是对成本领先战略 最好的概括 而规模经济则是成本领先战略最根本的经济 学逻辑 14 与经营规模或经验积累无关的成本优势来源 1 投入价格 2 地理位置 3 密度经济 4 技术优势 5 时机因素 6 自主政策选择 7 政府政策 15 与交易组织有关的成本优势来源 1 纵向一体化 资源外包 企业有三种基本的选择
7、1 自行从事所有的活动 2 与其他企业密切合作 3 在市场上购买所需的供 应品 换句话说 企业的交易活动有三种基本的组织形式 一体化 合作 外部市场 如果外部市场的不确定性很高 不能以理想的条件在 需要的时候买到所需的供应品 或者合作者机会主义的倾 向很大 容易产生要挟 道德风险 逆向选择等问题 合 作困难 那么企业进行一体化可降低交易成本 相反 如 果从具有专有技能和规模的外部厂商处购买产品或服务质 量更高 价格更便宜 则从外部获取资源可能成本会更低 16 2 合作 1 外部合作 有时 与供应商或分销商建立密切的合作联盟更能发 挥合作各方的优势 保持生产活动的稳定性 生产出优质 低价的产品
8、不排除会产生机会主义问题的可能 2 内部合作 一个业务单位内部各职能部门间的合作能够提高效率 降低成本 17 成本领先战略的适用场合 1 在顾客方面 对某一类商品存在巨大的共同基本需求 2 对于产品生产而言 如果产品的差异不大 那么该行业 主要厂家所生产的产品都将是标准化的 18 成本领先战略的竞争优势 1 比竞争对手更好地定位 以 价格为基础进行进攻性竞争 2 低成本能够防御来自强有力 的供应商的议价能力 3 低成本能够防御来自强有力 的买方的议价能力 4 低成本厂商的定价力量能够 作为一种防御潜在加入者的壁 垒 5 低成本使企业能够利用低价 格防御替代品的威胁 1 同行业竞争者 2 供应商
9、的议价能力 3 购买者的议价能力 4 潜在进入者威胁 5 替代品威胁 19 成本领先战略的风险和陷阱 1 出于效率和成本的考虑 成本领先企业往往只针对量大 面广的共同需求 进行大批量少品种的生产 成本领先战 略内在地具有重视共性而忽视个性化需求的倾向 2 为取得成本领先地位 需要进行大量投资 为产生规模 经济 生产设施必须建造得足够大 为提高效率 有必要 采用最新的技术 购买最新的设备 但这并不能保证企业 一直取得成本优势 3 如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功 其他企业 很有可能对此进行模仿 成本领先企业竞争优势的持续性 取决于其成本优势的持久性 而成本优势的持久性又取决 于获取成本优势
10、的途径和方式的可模仿性 不同的成本优 势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的 20 4 过度降价 低价带来的收益损失 无法用销售额的提高 的收益来弥补 5 过于关注降低成本 而忽视 买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变 21 经典案例分析 22 天猫 23 京东 24 苏宁 25 格兰仕Galanz 1978年9月28日至今 格兰仕由一个7人创业的手工作 坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业 在广东顺 德 中山拥有国际领先的微波炉 空调 生活电器及日用 电器研究和制造中心 在香港 首尔 北美等地设有分支 机构 26 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺
11、德桂洲羽 绒厂 1991年 格兰仕最高决策层普遍认为 羽绒服装及 其他制品的出口前景不佳 并达成共识 从现行业转移到 一个成长性更好的行业 经过市场调查 初步选定家电业 为新的经营领域 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地 进一步地 格兰仕选定小家电 为主攻方向 当时 大家电的竞争较为激烈 最后确定微 波炉为进入小家电行业的主导产品 当时 国内微波炉市场 刚开始发育 生产企业只有4家 其市场几乎被外国产品垄 断 27 1993年 格兰仕试产微波炉1万台 开始从纺织业为主 转向家电制造业主为 1996年到2000年 格兰仕先后5次大 幅度降价 每次降价幅度均在20 以上
12、 每次都使市场占 有率总体提高10 以上 格兰仕发动价格战的 战果 是显著的 微波炉从两 三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器 与此同时 20多家微波炉厂在市场上消失了 余下的十几 家在为那不高的市场份额苦苦挣扎 28 格兰仕的这种做法遭到了同行的一致 谴责 这也是 必然 面对种种指责 格兰仕依然是我行我素 用格兰仕副 总经理俞尧昌的话说 我们就是要把一些中小企业在尚 未成熟之前扼杀在摇篮里 至于那些所谓的竞争对手 在 我们降价之初往往以为我们是搞库存甩卖 是战术性的 没想到我们的降价是战略性的 趁他们没反应过来 我们 则一浪推一浪 直到把他们打趴下为止 至今 格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位 且 大大超过国际产业 学术界确定的垄断线 29 格兰仕正是成功地运用了 降价 旺销 扩张 封锁 再降价 再旺销 再扩张 再封锁 的价格策略 使得 格兰仕能够 独步天下 格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位 低成 本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环 30 此课件下载可自行编辑修改 供参考 感谢您的支持 我们努力做得更好
