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1、4S店也是一个独立于品牌所有者之下的授权代理企业，有完整的组织框架和岗位人员匹配，接受主机厂的指导与业务管理，拥有主机厂辅助性的成熟和管理体系。汽车4S店是从事汽车销售服务一体化产业的企业组织，从其业务链来看，销售是龙头，配件是保障，维修为主体，信息为先导，简而言之，销售是基础，维修是根本，通过汽车产品销售扩大基盘客户，提高客户的维修转成率，延伸产业价值，创造提高企业效益。一、4S店关键的高级人才，由经营管理人才和业务技能人才，专业技术人才三部分构成。A1、总经理是4S店的高级人才，必须具有经营管理组织、统筹、协调的能力，正确应用一切资源的能力（市场资源、人力资源、主机厂政策资源、产品资源、管
2、理资源）侧重于经营管理，善于发现问题，思考问题，具有综合分析能力，能寻求出解决问题的方法，能针对组织的方向、经营计划，通过管理资源的有效应用，达成计划目标，具有效益优先的意识，负责团队凝聚力的形成和团队建设。总经理，必须是营销管理复合型人才，必须熟悉与掌握熟练运用现代企业管理手段与技术，精通并能创造性运用现代营销，维修技能从事管理，从某种程度上讲“是通才”，必须具备以下条件： 基本素质（包括品行、涵养、行为举止等）好；专业知识全面。1熟悉相关汽车产品的特征和操作规程，社会能力强。2勤奋敬业，工作正直，值得信赖。3公正“无私”不感情用事，客观处理企业中所发生的矛盾，办事公正。4持公仆式观点领导部
3、下，能集中精力关注公司的业绩和员工的需要，而不只是只关心他个人的业绩或形象。5具有谦逊的言行，端正的态度，怠慢、目中无人和自高自大对4S店的总经理来讲是有害的。6善于倾听不同的，特别是正确对待员工的冒险进言。7心胸宽阔大度，不是高高在上。要具有宏观领导，微观指导，沟通协调，帮助辅导下层的工作作风和能力。8对形势有敏锐的观察力（政治、市场、经济）。9积极进取，责任心强，具有勇于挑战的责任感，紧迫感。10卓越的判断力，能综合各界信息归纳和总结。A2、销售副总：必须强调营销组织能力，具有分析、计划、执行、监控、落实、整改、提高的营销管理能力，是4S店的关键人才。必须具有1.把握市场；2.确定销售目标
4、；3.决定销售战略；4.编制销售计划；5.制定销售战术；6.善用组织团队销售的能力；7.培养团队销售技能的奋斗精神；8.管理营销活动；9.利润计划与业务流程管理（详见销售副总岗位描述）。A3、维修副总：（岗位职能描述略）。B1、市场部经理，也是4S店关键岗位，销售业务的提升，很大程度上来自于市场的支撑。市场部经理必须具有灵动的思维，善于分析、研究市场，研究主机厂政策，竞争对手调研，营销策略的拟定，促销活动的策划，市场推广开发，针对年度目标，营销计划，具有提供销售促进的策略能力，为销售提供良好的外部市场环境，形成客户集约的能力，发挥市场为导向，客户为中心，销售达成为目的，提高销量，提高市场占有率
5、，为销售到维修转换奠定基础。A1是核心岗位；A2是关键岗位；A3是重要岗位；B1是必备岗位。二、对4S店总经理的考核激励：激励约束两手抓。激励是指人类活动的一种心理状态，它可以激发和加强动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。用美国管理学家贝雷尔森的定义：“一切内心要争取的条件，希望动力等都构成了对人的激励机制，针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，以调动其努力工作的积极性，从而实现企业的长期发展。激励的形式无外手物质激励和精神激励，物质激励是对成员物质需要予以满足，包括工资、奖金、福利、工作条件改善等。精神激励是对员工的精神需要予以满足，包括各种形式的表扬、荣誉。
6、在对4S店高级人才的保障上主要是指物质激励，在物质激励上要体现：“德才并重，远近兼顾”的薪酬分配机制。“德才并重”，表现在引进人才时注重“德”的考核，“上岗要有德，拿钱看实效”。所谓的“远近兼顾”，意味着物质激励是根据“放眼未来，立足当前”，不只是以薪资照顾到员工近期的回报，而且把人才建设、团队建设，企业的持续发展与提高结合起来。分配操作上，在效益奖励上采取“滚动发放，结转加权”。即当年度应发放的奖励只发70%；30%滚入第二年，第二年如果完成预定的目标，将结转的30%+当年应发放的70%50%2加权奖励，予以发放，如果当年未能达到预定的指标，只发放结转30%的50%；形成前一年、当年度、后年
7、度的相互影响，相互增进，目的是建立经营者与资产所有者长期共存，共同发展的互动。重建考核模型，完善考核体系。企业经营的成功，取决于是否能在以下三个领域达到更高的水平：经营效益，提供服务的质量、成本、创新及在竞争中的发展速度。绩效考核，其实是人事绩效考核与岗位设计、岗位职责密切相关，考核的对象是每个岗位上的“人”，为了有效、科学、有利于人的培养，客观、公平的评价，有利于“人”与“岗”位责任，能力是否相符，应由人力资源中心进行考核，考核的标准，对应的指标由企业管理部门制定。考核要科学、精确、突出效益，区分“显型”的业绩，也要兼顾“隐型”的要求。考核要简单、明了、易于衡量，区分“定量”考核与“定性”考
8、核，以定量为主，定性为辅，以“KPI绩效考核”，平衡绩效衡量为补充。从另一个方面讲“绩效考核”，就是“工资考核”，在“绩效考核”中一定要关键注意把控的是“工资成本”与企业效益的关系。企业管理出效益，包括所指的效益“工资成本”与“企业收益”之比的管理成效，换言之，就是：“低成本，高效益。”通过科学的激励，催生企业的效益。三、关于对4S店高级人才的保障对策：4S店总经理是具有独立法人子公司的法人代表的经营管理委托人（或则是法定代表人）， 4S店的总经理应坚持委托职业经理人的办法。在经营管理上采取授权经营，委托管理4S店，应建立在以资产为纽带（固定资产、流动资产、品牌资产），受控于集团宏观管理，资产
9、监控，经营责任目标为核心的委托经营。4S店总经理是受聘的高级职业经理人才，是经营管理者，也是接受集团（资产所有者），经营目标执行管理层。在人才保障上：1.4S店总经理应具备优先保障资产所有者的资产增值，效益目标提升，全面实现经营计划目标；2.集团公司对4S店总经理的保障（含高级人才），应采取高效益、高要求、高收入；基本保障与绩效奖励相结合的原则。基本保障的确定应结合品牌区域市场同行的基本保障收入，以及受聘人的能力，职业发展规划，向心力、忠诚度、品质、品格，和持续提高业绩的能力评估，长期合作的稳定性确定。最低的基本保障按年度综合收入的30%为基数（不参与考核）；70%与效益挂钩（这其中应再予以细
10、划指标、结构）,以企业效益紧密挂钩。3.根据年经营计划指标实际差异考核，将70%的效益挂钩部分与基本经营指标相一致设定，对超出计划指标的部分，作为提成奖励，设定阶梯步步高，上不封顶，鼓励多创效益，增加收入。4.保障是双向的，不是唯一的。经营者保障资产所有者的效益，资产受益人（集团），保障经营者的利益，是合作双赢，互为促进，共同提高的过程。5.4S店其它岗位A2、A3的保障，参照对总经理的考核方式；该岗位基本保障标准的设定，采取集团与4S店的评估协商制，由集团提议标准。6.对4S店高级人才的保障，不仅是收入保障，保障企业效益，为了更加有效的发挥团队作用。集团还应从有利于4S店的经营管理着手，提供管理支撑的保障。具体而言就是采取分权与授权相结合，明确4S店总经理在体系中的地位与作用，把管理权限下放，精确4S店总经理的定位，在体系、制度、财务监控、审计监督、目标绩效考核、财务预算体系下，充分授权4S店总经理的经营管理权，实行4S店一体化管理，与授权下的层级管理。包括班子成员的提议建议权，部门经理以下人员的任免、考核、招聘权。
