《4S店关键的高级人才岗位及管理考核》由会员分享,可在线阅读,更多相关《4S店关键的高级人才岗位及管理考核(4页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、4S店也是一个独立于品牌所有者之下的授权代理企业,有完整的组织框架和岗位人员匹配,接受主机厂的指导与业务管理,拥有主机厂辅助性的成熟和管理体系。汽车4S店是从事汽车销售服务一体化产业的企业组织,从其业务链来看,销售是龙头,配件是保障,维修为主体,信息为先导,简而言之,销售是基础,维修是根本,通过汽车产品销售扩大基盘客户,提高客户的维修转成率,延伸产业价值,创造提高企业效益。一、4S店关键的高级人才,由经营管理人才和业务技能人才,专业技术人才三部分构成。A1、总经理是4S店的高级人才,必须具有经营管理组织、统筹、协调的能力,正确应用一切资源的能力(市场资源、人力资源、主机厂政策资源、产品资源、管
2、理资源)侧重于经营管理,善于发现问题,思考问题,具有综合分析能力,能寻求出解决问题的方法,能针对组织的方向、经营计划,通过管理资源的有效应用,达成计划目标,具有效益优先的意识,负责团队凝聚力的形成和团队建设。总经理,必须是营销管理复合型人才,必须熟悉与掌握熟练运用现代企业管理手段与技术,精通并能创造性运用现代营销,维修技能从事管理,从某种程度上讲“是通才”,必须具备以下条件: 基本素质(包括品行、涵养、行为举止等)好;专业知识全面。1熟悉相关汽车产品的特征和操作规程,社会能力强。2勤奋敬业,工作正直,值得信赖。3公正“无私”不感情用事,客观处理企业中所发生的矛盾,办事公正。4持公仆式观点领导部
3、下,能集中精力关注公司的业绩和员工的需要,而不只是只关心他个人的业绩或形象。5具有谦逊的言行,端正的态度,怠慢、目中无人和自高自大对4S店的总经理来讲是有害的。6善于倾听不同的,特别是正确对待员工的冒险进言。7心胸宽阔大度,不是高高在上。要具有宏观领导,微观指导,沟通协调,帮助辅导下层的工作作风和能力。8对形势有敏锐的观察力(政治、市场、经济)。9积极进取,责任心强,具有勇于挑战的责任感,紧迫感。10卓越的判断力,能综合各界信息归纳和总结。A2、销售副总:必须强调营销组织能力,具有分析、计划、执行、监控、落实、整改、提高的营销管理能力,是4S店的关键人才。必须具有1.把握市场;2.确定销售目标
4、;3.决定销售战略;4.编制销售计划;5.制定销售战术;6.善用组织团队销售的能力;7.培养团队销售技能的奋斗精神;8.管理营销活动;9.利润计划与业务流程管理(详见销售副总岗位描述)。A3、维修副总:(岗位职能描述略)。B1、市场部经理,也是4S店关键岗位,销售业务的提升,很大程度上来自于市场的支撑。市场部经理必须具有灵动的思维,善于分析、研究市场,研究主机厂政策,竞争对手调研,营销策略的拟定,促销活动的策划,市场推广开发,针对年度目标,营销计划,具有提供销售促进的策略能力,为销售提供良好的外部市场环境,形成客户集约的能力,发挥市场为导向,客户为中心,销售达成为目的,提高销量,提高市场占有率
5、,为销售到维修转换奠定基础。A1是核心岗位;A2是关键岗位;A3是重要岗位;B1是必备岗位。二、对4S店总经理的考核激励:激励约束两手抓。激励是指人类活动的一种心理状态,它可以激发和加强动机,推动并引导行为使之向预定目标作用。用美国管理学家贝雷尔森的定义:“一切内心要争取的条件,希望动力等都构成了对人的激励机制,针对个体的需要、动机,提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素,以调动其努力工作的积极性,从而实现企业的长期发展。激励的形式无外手物质激励和精神激励,物质激励是对成员物质需要予以满足,包括工资、奖金、福利、工作条件改善等。精神激励是对员工的精神需要予以满足,包括各种形式的表扬、荣誉。
6、在对4S店高级人才的保障上主要是指物质激励,在物质激励上要体现:“德才并重,远近兼顾”的薪酬分配机制。“德才并重”,表现在引进人才时注重“德”的考核,“上岗要有德,拿钱看实效”。所谓的“远近兼顾”,意味着物质激励是根据“放眼未来,立足当前”,不只是以薪资照顾到员工近期的回报,而且把人才建设、团队建设,企业的持续发展与提高结合起来。分配操作上,在效益奖励上采取“滚动发放,结转加权”。即当年度应发放的奖励只发70%;30%滚入第二年,第二年如果完成预定的目标,将结转的30%+当年应发放的70%50%2加权奖励,予以发放,如果当年未能达到预定的指标,只发放结转30%的50%;形成前一年、当年度、后年
7、度的相互影响,相互增进,目的是建立经营者与资产所有者长期共存,共同发展的互动。重建考核模型,完善考核体系。企业经营的成功,取决于是否能在以下三个领域达到更高的水平:经营效益,提供服务的质量、成本、创新及在竞争中的发展速度。绩效考核,其实是人事绩效考核与岗位设计、岗位职责密切相关,考核的对象是每个岗位上的“人”,为了有效、科学、有利于人的培养,客观、公平的评价,有利于“人”与“岗”位责任,能力是否相符,应由人力资源中心进行考核,考核的标准,对应的指标由企业管理部门制定。考核要科学、精确、突出效益,区分“显型”的业绩,也要兼顾“隐型”的要求。考核要简单、明了、易于衡量,区分“定量”考核与“定性”考
8、核,以定量为主,定性为辅,以“KPI绩效考核”,平衡绩效衡量为补充。从另一个方面讲“绩效考核”,就是“工资考核”,在“绩效考核”中一定要关键注意把控的是“工资成本”与企业效益的关系。企业管理出效益,包括所指的效益“工资成本”与“企业收益”之比的管理成效,换言之,就是:“低成本,高效益。”通过科学的激励,催生企业的效益。三、关于对4S店高级人才的保障对策:4S店总经理是具有独立法人子公司的法人代表的经营管理委托人(或则是法定代表人), 4S店的总经理应坚持委托职业经理人的办法。在经营管理上采取授权经营,委托管理4S店,应建立在以资产为纽带(固定资产、流动资产、品牌资产),受控于集团宏观管理,资产
9、监控,经营责任目标为核心的委托经营。4S店总经理是受聘的高级职业经理人才,是经营管理者,也是接受集团(资产所有者),经营目标执行管理层。在人才保障上:1.4S店总经理应具备优先保障资产所有者的资产增值,效益目标提升,全面实现经营计划目标;2.集团公司对4S店总经理的保障(含高级人才),应采取高效益、高要求、高收入;基本保障与绩效奖励相结合的原则。基本保障的确定应结合品牌区域市场同行的基本保障收入,以及受聘人的能力,职业发展规划,向心力、忠诚度、品质、品格,和持续提高业绩的能力评估,长期合作的稳定性确定。最低的基本保障按年度综合收入的30%为基数(不参与考核);70%与效益挂钩(这其中应再予以细
10、划指标、结构),以企业效益紧密挂钩。3.根据年经营计划指标实际差异考核,将70%的效益挂钩部分与基本经营指标相一致设定,对超出计划指标的部分,作为提成奖励,设定阶梯步步高,上不封顶,鼓励多创效益,增加收入。4.保障是双向的,不是唯一的。经营者保障资产所有者的效益,资产受益人(集团),保障经营者的利益,是合作双赢,互为促进,共同提高的过程。5.4S店其它岗位A2、A3的保障,参照对总经理的考核方式;该岗位基本保障标准的设定,采取集团与4S店的评估协商制,由集团提议标准。6.对4S店高级人才的保障,不仅是收入保障,保障企业效益,为了更加有效的发挥团队作用。集团还应从有利于4S店的经营管理着手,提供管理支撑的保障。具体而言就是采取分权与授权相结合,明确4S店总经理在体系中的地位与作用,把管理权限下放,精确4S店总经理的定位,在体系、制度、财务监控、审计监督、目标绩效考核、财务预算体系下,充分授权4S店总经理的经营管理权,实行4S店一体化管理,与授权下的层级管理。包括班子成员的提议建议权,部门经理以下人员的任免、考核、招聘权。