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1、第五章 人力资源规划第一节 人力资源规划及其供求预测第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法第一节 人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义二、人力资源需求预测三、人力资源供给预测考点：人力资源规划的内容、流程与意义(一)人力资源规划的概念及其主要内容和基本流程1.人力资源规划的概念 人力资源规划就是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。 (1)广义的人力资源规
2、划：往往包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。（与战略融为一体） (2)狭义的人力资源规划：专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来人力资源需求和供给分析，找出供求之间差距或矛盾，帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。 (即本章所讲内容)2.人力资源规划主要内容(1)组织在的某一特定时期内对人力资源的需求是什么？ 组织所需要的人员数量有多少？ 这些人员的构成及其相关要求是什么？(2)组织在同一时期内能够获得的人力资源供给是怎样的？ 这些人力资
3、源供给与组织未来的人力资源需求在数量和类型上适应吗？(3)对组织未来的人力资源需求和供给加以比较之后得到的结果是什么？ 组织应当通过哪些方式来达到自己在未来的人力资源供需平衡？3.人力资源规划的基本流程（狭义的人力资源规划，四个基本步骤） (1)人力资源的需求预测通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，这种人力资源需求的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和质量需求数据。 (2)人力资源供给预测通过组织外部的劳动力市场形势以及内部的人员供给情况（其中包括数量
4、、质量以及晋升、流动等情况）进行分析。预测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解从外部劳动力市场上招募和吸引与组织相关的各类人才的难度以及来源。 (3)人力资源供求平衡分析 如果人力资源供给和需求在数量、质量以及结构方面正好达成一致，则企业基本可以不采取调整措施。 如果发现在未来规划期内可能会出现人力资源供给和需求不对等的情况，则需要根据到底是供大于求还是供小于求的具体情况，确定可能的备选方案，然后对方案进行具体的评估，确定最终选择的一种或几种应对方案，并做好相关实施计划。 人力资源的质量和结构方面存在差异：局部的供大于求和局部的供小于求并存的情况下，即一
5、部分员工无法适应企业的技术变革和发展需要，因而企业不得不将这部分员工裁减掉或不续签合同的情况，而与此同时，由于技术升级或企业经营领域的调整导致了一些新的工作岗位产生，但组织内部未来没有足够的人员能够填补，因此需要从外部招募和雇用新员工，即减人和增人同时发生。 (4)实施人力资源供求平衡计划在实施的过程中不仅要关注组织的人力资源供求平衡目标，而且也要注意不同的对策或方案对内部员工产生的影响， 精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。 需要增加人员时，则应当按照招募甄选的科学要求来实施，而不应由于急于满足企业的人力资源需要而放松标准，从而为公司未来新一轮的人力资源规划埋下隐
6、患。(二)人力资源规划的意义和作用1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现。2.良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。如果一个组织缺乏有效的人力资源规划或者规划工作做得较差，就往往会导致组织不得不被动地适应环境，大规模裁员和在短时间内被迫大规模招募员工。这些做法不仅对组织不利，而且有可能会对员工个人产生较大的不利影响3.良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制。组织一方面期望自己能够在需要的时候获得必要的人力资源，不至于由于人手不足或者人员质量达不到组织的工作需要而发愁；另一方面，组织也不希望长期充斥着一批得不到有效利
7、用的冗员。良好的人力资源规划恰恰可以为组织同时实现这两个方面的目标提供便利条件，帮助组织避免人力资源的浪费，节省人工成本的支出。【例题：单选题】缺乏人力资源规划对组织造成的损害包括（）。A组织内存在一批得不到有效利用的冗员B主管无法客观评价下属的工作绩效C人力资源部门不能实施职位评价D企业无法确定职位说明书答案：A人力资源规划的内容。考点：人力资源需求预测(一)人力资源需求预测的内容及其影响因素1.人力资源需求预测的内容 人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工。注：它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资源总体情况作出
8、的分析和评估。2.人力资源需求预测的影响因素(4个因素+.)在进行一个组织的人力资源需求预测时，主要应当考虑组织的战略定位和战略调整、组织所提供的产品和服务的变化情况、组织内部各职位上员工的工作量、组织的技术变革、组织结构调整以及流程再造等因素。(1)组织战略 组织进入一个新的业务领成，或者在原业务领域中快速扩大经营规模等因素，都有可能导致组织的人力资源需求大大增加； 如果组织采取的是稳定战略甚至收缩战略，组织的人力资源需求则可能会呈现变化幅度不大甚至压缩的情况。(2)产品和服务1)一个组织提供的产品和服务的变化情况显然是影响组织的劳动力需求的最为重要的因素之一。因为根据经济学基本原理，劳动力
9、需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力霈求是从外部客户对组织所提供的产品或服务的中派生出来的。外部市场对组织所提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。2)影响一个组织的产品和服务需求的因素：国家的宏观政策调整和新的法律法规的出台国际贸易环境的变化消费者对产品或服务的消费偏好发生了变化，竞争对手推出了更好的替代产品和服务；(3)技术这种影响不仅提现在人力资源数量上，而且可能体现在对人力资源质量的要求上。例如：生产的自动化、更为先进的新技术的引进、机器人的使用增加，一方面减少对普通生产工人的需求，另一方面增加对技术工人的需求。例如：计算机化的交易程
10、序就可以对从事证券交易的交易员的工作产生替代。(4)组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。例如：从传统的直线职能制向事业部制的转变就可能会增加各个事业部对某些类型的职能管理人员的需求，因为各个事业部现在可能都需要有自己的人力资源管理人员、财务管理人员等。组织的流程再造尤其是业务外包等做法，则更有可能会减少组织的人力资源需求。 (二)人力资源需求预测的主要方法 A.预测的角度： 即可以根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务行数量从宏观层面进行预测；例如：某汽车零配件供应商每年都会收集采购本公司零部件的汽车生产商的相关信息，如销售量、库存量、员工人数、利润
11、水平等，以判断这些整车生产厂对本公司零配件的需求数量，再据此判断本公司来年的人力资源需求水平。 也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。例如：先考虑每一个职能领域中的人力资源需求变动状况，再将其加总以获得整个公司的人力资源需求数量 B.预测方法 即可以采用定性的：主观判断法（包括：经验判断法和德尔菲法） 也可以使用定量的：统计学方法（包括：比率分析法、趋势预测法、回归分析法） 两类方法的运用： 定量方法：预测需求方面非常有效，满足条件的话(有历史数据、换将变化不大)预测会更精确； 定性方法：在缺乏历史数据或者环境变化很大的情况下可能是唯一途径了。 现实中，因为各有优缺
12、点，可以将两种方法结合使用。 1.经验判断法(最简单的方法) (1)做法 让组织各级中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。 (2)实际操作 先由各部门负责人根据本部门在未来一定时期内的总工作量情况,预测本部门的人力资源需求状况； 汇总到组织的最高领导层那里进行适当的平衡,最终确定组织未来的总体人力资源需求情况。 (3)适用范围主要适合于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。 (4)使用要求：要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证结果准确。2.德尔菲法（也叫：专家预测法）德尔菲
13、法(Delphi)是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法。 (1)做法 邀请某一领域中大约30名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组，研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通。 还要有一位研究主持者在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色。 研究主持者会将需要回答的问题分别邮寄给研究小组中的这些专家，让他们各自独立回答问题。 研究主持者将大家的回答收集起来，进行统计分析，形成新的问题，再寄给专家进行独立回答。一般情况下，经过几轮的意见反馈之后，对所要研究的问题的看法会逐渐趋于收敛。 最后，研究者便可以据此对某一问题作出预测。(2)德尔菲法的优点 吸取和综合了众多专
14、家的意见，避免了个人预测的片面性。 不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为，同时避免了开会的麻烦。 采取多轮预测的方法，经过几轮反复，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。(3)实施德尔菲法需要注意的问题 专家人数不能太少，至少要达到20-30人 专家的挑选要有代表性 问题设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题 向专家提供的资料和信息要相对充分的。3.比率分析法是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。（销售人员与销售额，幼儿园中的幼儿和老师）注：比率分析法假定人均生产率(如一位销售人员平均能完成的销售额， 一位幼儿园
15、老师平均能够较好地看护的儿童数量)，都保持不变；如果技术进步或其他原因导致员工的生产率提高或降低，基于历史比率进行的人力资源需求预测结果就不能保证有效了。4.趋势预测法（是一种简单的时间序列分析法。大概的，只有趋势，没有方程）定义：根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 优点：实用性比较强； 缺点：比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣 注：仍然假设组织的技术等因素不会发生大的变化，才能找到未来的简单规律，因此在实际运用时一定要谨慎，必须确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的。 5.回归分析法 (比趋势预测法更为精确，有数学方程)(1)主要做法: 首先建立人力资源需求数量与某影响因素之间的函数关系
