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1、1.相关概念介绍11.180/20定律11.2什么是重点客户管理12.4.1.重点客户管理曾被称为：11.3K/A管理的由来11.4重点客户管理体系中主要职位的作用与职责：KAM(重点客户经理)21.5.1KAM面临的两端利益和能力要求21.5.2KAM的主要职责21.5.3KAM的两个关键角色21.6四种类型的客户关系特征32.第二部分：重点客户管理的基础32.1.重点客户管理的功能32.2.重点客户管理是实现企业战略的一个手段32.3.重点客户的确定32.4.1.重点客户的特点32.4.2.K/A零售店的定义32.4.3.比较公认的K/A店list32.4.销售组织结构的变化42.4.1.
2、传统销售组织结构与存在问题42.4.2.销售组织结构的变化发展43.第四部分：客户计划的计划与实施43.1.关键的工作环节54.重要参考文章55.其他5http:/ 相关概念介绍1.1 80/20定律 80%的销售来自于20%的客户。1.2 什么是重点客户管理 所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。 我们平常所说的K/A，事实上是指重点零售客户。如家乐福、沃尔玛、麦德龙、上海华联等。 渠道的每一级都有自己的重点客户。 重点客户的管理是一种基本的销售方法，更是一种投资管理是公司对未来业务和发展潜力的一种投资，重点客户管理的目的就是要充分利用销
3、售资源做好销售工作，它将影响着公司未来的发展战略和发展目标。2.4.1. 重点客户管理曾被称为： 大型客户管理、重点客户管理、主要客户管理、关键客户管理等等1.3 K/A管理的由来零售业真正的发展是从20世纪80年代初开始的。在这之前，中国只有柜台式商场这种单一的零售业态。而在同一时期的西方，超市、连锁店已经有50多年的历史了。到了20世纪80年代中后期，西方零售业的重心已转向了大型购物中心、连锁店、专业卖场这一块。而且随着电脑、激光扫描等科学技术的发展，零售企业有关物流配送、库存管理、品类管理等等实际操作中的难题也得到了很好的解决。同时各种现代化的管理理论也不断地被零售业改良吸收。科学和理论
4、两者相辅相成，极大地提高了零售企业的竞争能力和渠道的控制能力。现代的零售企业已经有了一套完整的经营理念和经营方式。一般来讲，渠道的某一级是很难对上一级进行要求和控制的。但现代的消费品渠道已经不一样了。零售企业虽然处在渠道的最末端，但它每天直接与消费者打交道，能够更迅速、更准确地掌握消费者的需求。当它手里掌握的市场信息、消费信息足以左右制造商生产决策的时候，零售业的光辉时代就来临了：自20世纪30年代以来，美国零售商占总体销售中的比例一直在不断攀升，至今已经达到了94%，基本上垄断了消费市场，完全地控制了整个销售渠道。1.4 重点客户管理体系中主要职位的作用与职责：KAM(重点客户经理)1.5.
5、1 KAM面临的两端利益和能力要求重点客户经理在整个工作中，一端是公司的利益，一端是客户的利益KAM要有很强的处理复杂问题的能力：一方面需要客户经理要有良好的产品知识和技术水平。另一方面要求客户经理具备很强的人际交往能力和团队领导能力，能够组建和管理好一个团队，共同作好重点客户的管理工作。1.5.2 KAM的主要职责 KAM主要职责：负责具体计划的制定和实施，以达到企业在重点客户工作方面的战略远景目标。 具体职责： 1制定重点客户的业务发展策略与计划； 2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化； 3执行新产品推广计划、促销计划； 4管理销售费用； 5负责回款； 6了解客户业务信息和竞品信息；
6、 7发展个人与团队。 1.5.3 KAM的两个关键角色两个关键角色是：既要成为客户的顾问，也要成为本企业的战略家。 对于客户来说，重点客户经理要了解客户的优势和劣势，帮助客户分析市场竞争态势，为客户制定问题的解决方案，最大限度地挖掘出客户企业的潜力，成为客户在企业的支持者。 对于本企业来说，重点客户经理要收集、分析行业的现状和客户的需求，结合本企业的实际，制定客户开发和管理的计划，最大限度地提升客户价值，确保客户的满意，促进客户与企业业务的发展，实现双赢。1.6 四种类型的客户关系特征2. 第二部分：重点客户管理的基础2.1. 重点客户管理的功能2.2. 重点客户管理是实现企业战略的一个手段2
7、.3. 重点客户的确定 选择的重点客户应符合企业当前目标。 公司一定要综合公司战略、营销目标、公司的细分市场、竞争对手的客户现状等众多的因素。2.4.1. 重点客户的特点1. 重点客户对于公司要达到的销售目标是十分重要的，现在或者将来会占有很大比重的销售收入。这些客户的数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位。2. 公司如果失去这些重点客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系。3. 公司与重点客户之间有稳定的合作关系，而且他们对公司未来的业务有巨大的潜力。4. 公司花费很多的工作时间、人
8、力和物力来作好客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客情关系的维护。 5. 重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长。 2.4.2. K/A零售店的定义K/A零售店是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。它可以分为以下几种： a) 全球性重点客户（Global Key-Account）： 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大
9、的大型连锁零售机构（英文简写GKA）。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。 b) 全国性重点客户（National Key-Account）： 跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写NKA）。如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等。 c) 地方性重点客户（Local Key-Account）：在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写LKA）。如：杭州家友、宁波三江等等。 d) 注： 1、单店销量在区域市场有很大影响力的也可以视为LKA； 2、影响力较大的专业连锁便利超市：如上海的可的便利、好德便利等等也应计入K/A，其分
10、类按是否有国际背景以及是否有跨省、跨地区的门店来划分是GKA、NKA或是LKA。 2.4.3. 比较公认的K/A店list麦德龙、普尔斯马特、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、乐购、欧尚、上海华联、上海联华、农工商、大润发、北京华联、万客隆、华润、万佳、百佳、新一佳、伊藤洋华堂、南京苏果等等2.4. 销售组织结构的变化2.4.1. 传统销售组织结构与存在问题 传统销售组织结构是按地域进行划分东南西北中，谁也不管谁。考核也只是看各自所辖区域内经销商的销量传统销售组织结构中存在问题：因为现在绝大部分的K/A店如家乐福、麦德龙等等都是分布在全国各地的。如果公司里各个大区各自为政的话，总部的K/A经理
11、又怎么可能对分散在各地的K/A进行有效的管理呢？2.4.2. 销售组织结构的变化发展3. 第四部分：客户计划的计划与实施重点客户管理不仅是一个程序或一套工作方法，更是一种管理思想观念，一种如何挑选重点客户并稳固他们的业务处理方式。公司必须针对重点客户的特点和公司的实际制定切实可行的重点客户管理模式，制定关键的管理制度和管理流程，找出关键的工作环节.3.1. 关键的工作环节1. 找出重点客户。建立一套考评指标体系，对公司的客户作出全面的评估，并进行综合打分，找出重点客户。 2. 对客户进行全面的分析。如客户所处的行业和市场现状等方面的信息，结合客户的战略和企业的实际情况，企业的组织结构和管理体系
12、，客户历年的经营业绩和发展方向等各种客户的情报，对客户进行SWOT分析。找出工作的优势和劣势，制定管理的关键环节，提升重点客户管理水平。 3. 分析竞争对手。4. 分析自己公司的状况。分析公司与客户之间目前的关系和业务活动。公司与客户过去的关系如何？曾提供过什么产品和服务？现在提供的是什么？客户原来和现在的销售记录和发展趋势，占有的比例的变化情况？公司的业务人员与客户的关系如何？建立了什么关系类型？ 5. 制定客户管理战略。主要目的是在于确定你希望与该客户建立发展什么样的关系以及如何建立发展这种关系。制定一份适当的客户计划是取得成功的第一步。与客户共同讨论自己的客户发展目标，与客户建立起一定的
13、信任关系。共同制定一个远景目标规划，确定好行动计划。 6. 防止客户关系的变更。时刻对客户管理工作进行创新，保持紧密的合作关系。4. 重要参考文章 本文以手机行业为例，详细介绍了KAM的所有环节及具体实施，强烈推荐！ 本文介绍了如何管理关键客户5. 其他 终端的传统战术和所谓的“倒着做渠道”之类的伎俩，将在现代渠道变革面前一文不值。K/A已经越来越有其严格的流程规范，Trade Marketing将会变得越来越重要。K/A对于品牌的认识和我们完全不一样，我们如果不能透过店头去营销我们的产品，品牌将不会有生命力，促销也将沦为仅仅是折扣。所以，产品的包装（包括促销产品的包装）、顺应K/A售卖方式的产品陈列、促销活动的设计都将成为营销和品牌所不可或缺的一部分。过去很多公司的市场部设计的推广计划在销售部门根本无法开展，很大的原因就是因为对K/A门店行规的不熟悉。俞雷2005营销：本土与跨国的真正对决from第一财经日报2005-1-29 本文介绍了包括KA在内的各种渠道类型。
