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1、第 6 页 共 6 页拿什么留住人才，提高士气【摘要】人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才，提高士气是许多企业需要认真思考的问题。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才、提高士气，提高企业的竞争力。 【关键词】人才、士气、竞争、激励机制、环境企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才、提高士气对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失、士气低迷的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业
2、管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心、提高士气的环境呢？我认为对炼建公司来说目前最缺乏的就是士气，公司上上下下都应该认真找原因、想办法，尽快扭转局面，走了良性发展道路。1、炼建公司现状分析11经营管理方面炼建公司自从98年改制以来，独山子地区基本建设行业行情大变，建设工程项目已逐步实现从计划经济向市场经济的转变，内部市场保护力度削弱，外部施工队伍大量涌入，且这些队伍无论是施工力量还是施工装备、人员素质、管理能力均远远强于炼建公司，给炼建公司的生存发展带来了强烈的冲击。炼建公司在工程招投标方面屡投屡败，就是中标的项目利润空间也小的可怜；加之众所周知的原因，炼建公司多元化发展由于经营策略、人才
3、配备、管理能力和国家紧缩银根政策等方面的问题，导致炼建公司举债累累；而且近几年由于炼建公司内部职工同独山子石化职工就薪酬、福利等方面的待遇进行横向和纵向的对比，上访不断，公司高层被迫改变了炼建公司自行设计的适合施工企业发展的薪酬、福利待遇，与独山子石化公司薪酬、福利待遇接轨，造成人工成本大幅上升。由于上述原因，造成炼建公司经营状况日益恶化，资产负债率已远远超过国家资产负债标准的临界水平。12施工管理方面目前的施工管理模式基本上采用项目管理模式，所承接的工程项目大多成立了项目部，但由于炼建公司施工管理人员人才匮乏、素质偏低，项目部人员配备无论是职数还是人数都很不到位，而且所采用的矩阵式管理模式是
4、弱矩阵式，项目经理对人、财、物的控制不能够得到充分的发挥。在这种管理模式下，就需要公司各专业管理部门必须深入施工现场，加强与各项目部的有效沟通，强化对施工现场的管控能力，并在人、财、物的需求上给予大力支持，只有这样，公司目前的矩阵式项目管理模式才能得以推行下去。但目前的情况是：公司所选派的项目经理懂生产的不懂经营、懂经营的不懂生产，造成公司合同工期的延误和效益的流失，而且公司各专业管理部门对项目部的管理基本上还是沿用对分子公司的管理模式，国家出台的建设工程项目管理规范在炼建公司所承担的项目上没有得到很好的实施。13物资和特种车辆供应方面由于炼建公司经营状况不佳，凡属炼建公司自供的物资（主材、辅
5、材），由于公司资金链断裂，加之项目部不能够严格按项目管理程序办事，所上报物资采购计划漏洞百出，多报或漏报材料的情况时有发生，项目施工所需物资不能够得到及时的供应，且项目施工所需特种车辆由于公司对外付款不及时，外部特车要不上，内部特车又不能自给自足，所需施工机械不能够得到很好的解决，造成工程项目进度缓慢，施工队伍怨声载道。14劳务用工管理方面由于2008年1月1日起全国施行劳动合同法，对我公司个别不规范的用工形式是一个非常大的冲击，同时由于各分公司领导和项目经理部一班子对劳动合同法认知不到位，疏于管理或以包代管，也造成劳务工使用效率低下或纠纷不断，导致目前劳资关系非常紧张，给炼建公司施工生产造成
6、了很大的影响。15定编定员问题由于炼建公司是改制单位，石化公司一直未把炼建公司纳入石化公司的定编、定员体系，造成炼建公司以工代干的问题、有职称未聘的问题、“黑干部”的问题悬而未决，造成此类人员工作积极性不高，前途未卜，待遇得不到很好的解决。16外部原因由于同处一个地区，炼建公司员工和石化公司其他单位人员相比，无论是薪酬福利、效益工资，还是休息、休假，炼建公司都存在着很大的差距，造成员工心理失衡，只要有关系、能耐的都想离开炼建公司而调入其他石化公司内部单位，使公司的部分专业技术人才得以流失。 由于以上原因，造成炼建公司人心浮动，士气低落，给施工生产带来了巨大的影响2、要想留住人才、提高士气，必须
7、坚持做到以下几个方面21策划多元化发展，合理安置公司富裕人员目前炼建公司人员结构极不合理，女职工和民族职工所占比例过大，且年龄老化、知识和技能老化，已适应不了目前炼建公司施工生产和管理的需求，公司高层应策划多种经营模式，将此类人员分流出去，便于公司轻装上阵，使能干的，有技术、有能力的骨干人才不受任何阻碍，得到更多的实惠。22尽快解决公司定编、定员问题，稳定民心，提高士气公司高层应加强与石化公司相关领导和部门的沟通，以促使石化公司加快对炼建公司定编、定员问题的解决，并通过岗位竞聘，将德才兼备的管理型和技术型的人才聘用到相应的岗位上来，以提高炼建公司的管理水平和技术水平。23加强对员工的培训199
8、9年度美国财富评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和工作业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，有能力的人才会脱颖而出，给公司选用人才提供了更广泛的空间，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会
9、大大加强。24加强企业内部沟通机制通过在公司内部定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通，并举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就，为员工提供晋升机会，推行参与式的管理等措施。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。25改善激励机制留不住人才的一个重要因素还在于人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定是
10、能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员
11、工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拨上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。完善奖金分配体系。企业的奖金分配制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是奖金支付与外部组织的奖金之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织奖金水平的竞争力；内部公正性是指奖金结构与组织设计和工作之间的关系，奖金结构要支持工作程
12、序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证奖金外部性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过奖金的对比感知奖金的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对奖金公正的知觉，分配公正又影响个体的奖金满意度及个体对组织的信任度，当奖金满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。找准激励的切入点。首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次；另外，人的需求还可以分为三
13、个方面：生活需要（包括物质的和精神的）、工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，公司管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机。为此，公司内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。 分类激励法。企业应在公平公正公开的原则下，根据企业生产特点和员工知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出
14、发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利；荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分；个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。 从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考试和设计激励
15、措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业奖金设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的奖金制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我；另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展状大无疑是有利的。26加强企业文化建设，提高企
16、业凝聚力和战斗力靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。公司必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，仅靠给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。炼建公司企业文化没有提炼成形，急待总结完善这一无形的财富。27注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能踢乙级队比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的更高的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、
