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1、HR经理的十项必修课字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2009-6-01 13:44 作者: 王俊强 来源: 经理人 查看: 1449次 近几年，为了吸引人才、挽留人才和激发人才的创造激情，企业不惜重金发起了人才管理的西洋化革命，但效果却不尽如人意。虽然企业的人力资源政策通过嫁接和复制的方式取得了脱胎换骨般的升华，但人力资源管理者的素质和修养却不可能在一夜之间突飞猛进。所以，要提升人力资源管理水平，人力资源管理者必须不断强化以下十项不可或缺的修炼。加快角色转型和定位人力资源管理正以前所未有的速度由行政权力为主向服务支持转型，这无疑迫使人力资源管理者对自己在企业中所应扮演的角色和履行的责任重
2、新定位。他应该是企业发展战略的设计师、变革与创新的推动者、知识型人才的激励开发商、员工职业生涯的导师，以及利益代言人等多重角色。然而，完成从管理者到服务者的转变并非易事。强化系统思维和战略思维人力资源整合是一项极其复杂的战略性工程，要确保人才的招聘、培训、考核、激励卓有成效地开展下去，管理者必须培养战略思维的习惯。一方面要基于对企业战略和组织、工作系统的深入认识和透彻分析，使人力资源与企业发展战略相匹配；另一方面还要基于以人为本，对员工价值、内在需求和内在能力的深刻把握，帮助和引导员工尽可能完全的融入企业文化，彻底放弃“头痛治头，脚痛治脚”。树立投资观念和风险意识现在的人力资源管理绝不是文件处
3、理和档案管理的概念了，它已经成为一种投资行为。既然是投资，就要有成本和收益的意识。比如：在人才的甄选上必须全面地考虑岗位需求和求职者的职业生涯构想，为企业挑选最合适的人才，而不是最优秀的人才。高收益与高风险是相伴而生的，关键人才的非正常流失极有可能给企业带来致命的损失。所以，必须树立人才风险管理意识，建立并不断完善人才流失的风险防范系统和风险控制系统。悉心倾听员工呼声悉心倾听员工呼声是组织保持良好发展势头的根基。但不幸的是，管理者往往对组织中的闲言碎语不予理睬。殊不知，实际上很多对企业发展有提示作用的信息，就隐藏在这些微弱的抱怨和感叹里。管理思想本无先进与落后之分，只有适用与不适用的差别。在引
4、进西方流行的考评方式、激励手段之前，应该仔细斟酌这些管理模式适用的文化背景，认真倾听员工的看法和切身感受。同时，也能及时了解他们的心理需求和对组织的期望，总结、提炼出适用于本企业的独到的管理思想和方法。对企业来说，这才是最宝贵的财富。树立营销观念善待自己的内部顾客企业高层管理者、业务部门管理人员、企业员工。重点还是“服务”这两个字。通过为他们提供各种适销对路的人力资源产品和服务，不断满足其现实需求和潜在需求，使各方“顾客” 都获得最大程度的满足。对于企业高层领导，人力资源管理者应该提供人力资源投入产出经营指标，以及人力资源状态指标，并向其传递先进的人力资源经营理念；为业务部门进行专业咨询与培训
5、，提供建议和方案；与员工进行人性化的沟通，帮助他们进行个人职业生涯规划，提供有针对性的技能培训，并为优秀雇员提供继续深造的学习机会。提高非程序化决策能力管理学家西蒙将组织的决策，根据其活动是否反复出现分为程序化决策和非程序化决策。无疑，要管理和开发最具活力的人力资源一定会经常遇到许多新颖的、错综复杂的问题，如果只会套用管理大师的教条或公司文件来搪塞员工，显然是无济于事。此时，非程序化决策能力就显得十分重要了。要运用自己的直觉、学识、经验判断问题的性质，并给予及时、准确的解决。但不能简单地把这种非程序化决策能力理解为“胆识运气”，它只不过是程序化决策的一种特殊表现形式，而且需要更深的功底才能运用
6、得当。练就伯乐相马之才识人是降低人才流失风险、维持企业正常运作、确保企业顺利发展的关键环节。如何摒弃第一印象产生的晕轮效应带来的干扰，突破高学历、高职称、深资历的界限？通晓组织行为学、心理学以及各种人性假设等相关知识必不可少。通过各种渠道搜集人才的相关信息，建立动态的人才信息库，并梳理和归纳，从中提炼出能表征人才能力的参数。致力于塑造学习型企业企业唯一持久的竞争优势，就是比竞争对手学得更快。所以，打造学习型企业成为人力资源管理者的又一课题。首先，应剔除那些仅用来作为信息中转站的行政岗位，建立以信息和知识快速传递与共享为基础的 “扁平化”组织架构，通过正规的信息传播渠道，让员工及时了解企业战略的
7、实施情况和各种岗位的具体工作要求，以便使他们明确其学习方向和学习内容。其次，人力资源管理者作为企业制度变迁与创新的主要推动者和组织者，应当以身作则，以实际行动为员工做出表率，重塑企业的学习文化，培养组织的学习习惯，营造全员学习的氛围。另外，还应积极倡导与其它组织建立知识联盟，实现组织之间的学习和知识共享，避免因闭关自守而落后于时代，同时这也是满足知识型员工提高终身就业能力的一种有效途径。精通“八小时外”管理对企业来说，员工所付出的创造性的脑力劳动是最有价值的，而脑力劳动的效率与人的精神状态有着很大的关系。当员工的精神萎靡不振时，很难胜任自己的工作。精神状态的好坏不仅与企业的工作设计和薪酬制度有
8、关，还与同事关系、家庭关系、朋友关系等密不可分。可见，要激发员工的创造激情，单凭提供具有挑战性的工作和富有竞争力的薪酬这些硬件设施还是远远不够的，必须切身关注员工的精神健康状况，强化“八小时外”管理，丰富员工的业余生活，帮助他们解决生活困难，疏通人际关系，填补精神空虚。不容忽视的是，“八小时外”管理不同于正式的工作管理，因为这些关系都非常微妙，有的涉及个人隐私。所以，管理者应掌握处理这种事件的艺术和分寸，采用间接的疏导而非正面的干涉。人品端正，胸怀开阔不得不承认，每一项人力资源政策的实施都会烙上人力资源管理者的管理风格与性格特征的印记。从一定程度上来说，人力资源管理者的管理能力和工作作风是企业
9、管理水平与企业文化特征的生动写照。有人说，从事人力资源管理工作，人品比能力更重要。这话是很有道理的。如果管理者人品不端正，处处为个人升迁着想，那么他渊博的学识和高深的谋略带给企业和员工的只能是巨大的损失和深深的伤害。与此对应，大公无私、兢兢业业、满腔热血也未必就一定能得到企业领导和全体员工的认可，出力不讨好的事难免发生。这就需要人力资源管理者有一份良好的心态。试问：没有海纳百川的胸襟，将如何说服那些情绪化的员工呢？为什么人力资源部经理的流动率这么高？字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2009-7-16 11:34 作者: 张见明 来源: 网络转载 查看: 2033次 人力资源管理几年来经过
10、管理大师和管理培训机构一轮又一轮的启蒙和炒作，我们的企业，无论是民营企业、或其它性质的企业都已经认识人力资源管理的作用和需要。珠江三角洲、华东地区及东南沿海一带的企业受外资企业及改革开放风气的影响，纷纷将原先的行政部或人事部更换成人力资源部。然而不容乐观的事实是：人力资源部经理是珠江三角洲一带企业流动率最高的职位！其中深圳有一家民营企业人力资源部经理一年之中换了十一次，是我们所了解的人力资源部经理流动率最高的企业。我们还经常观察到一个非常有趣的现象：有的企业常年在招聘人力资源部经理或人力资源总监。是什么原因促使人力资源部经理的流动率如此之高？我们认为是企业对于人力资源管理的期望与对于人力资源部
11、的实际定位的矛盾导致人力资源部的职能运作低于总经理的期望值，是企业对于人力资源管理的认知误区导致人力资源管理偏离人力资源管理的最终目的，是企业管理者人力资源管理操作技能的缺失导致人力资源管理仅停留在理念而无法落地。为了便于深入分析现象，寻找问题根源，我们先看三个企业的案例：案例一87年成立的民营高科技企业，主要生产卫星通信产品，在政府的招标项目中积累了资金，后来产品主要出口到中东、印尼、印度等国家，年销售额已经达到一个多亿，企业基本完成了原始积累。总经理由于创业依靠的是技术，对于产品的研发特别重视，在管理上研发部门成了水泼不进的特殊区域，研发人员的工资往往是谁叫得多、给谁加的工资也多。研发人员
12、的在公司内部的地位比其它部门的人员要特殊。外贸部门采用销售提成制，公司的利润每销售一台产品毛利只有几个美元，而外贸部经理年终的提成有四十万人民币。国内销售部与市场部工作上相互没有配合，公司总经理推崇“勤奋”精神，市场部经理擅长“加班”以体现勤奋，每天带领部门所属员工“加班”，晚上若总经理在办公室加班，便会在晚上十点钟策略性跑到总经理办公室：“总经理，下班搭搭你的顺风车回家”，作秀般与总经理汇报工作。尽管研发部地位特殊，工资比一般部门高，但由于所研发的产品质量一直不过关，上了生产线还经常更改设计，有了问题还经常习惯性地往生产部门推卸。由于该企业有创业基金投资，且准备在香港上市，员工超过2000多
13、人，总经理自从听了清华教授一堂课认识到人力资源管理的重要性，于是决定招聘人力资源部经理，可是一年之内换了三任人力资源部经理。案例二81年成立的贸易分销物流型企业，年销售额达3个亿，该企业已经进入集团化运作，在全国建立了分支机构分销产品。总经理学历不高，白手起家，对于管理这么一个集团化公司有些力不从心，曾招聘了一位职业经理人担任总经理，可半年后这位职业经理人带走客户和一些业务骨干自己开了一家公司成为竞争对手。痛定思痛，总经理最后还是决定自己亲自管理企业。但由于有这么一次惨痛的经历，总经理从此以后对所招聘的人员不敢信任，模仿国家的监察院专门设立一个监察部，其主要职能是监督和控制员工的行为。员工做工
14、作公司不告诉他有什么权力、做些什么事情、有什么工作标准、全靠员工自己摸索。公司各类改革不断，但换汤不换药，员工信心不大。高层主管更换频繁，人力资源部经理一年之中更换了十一个，员工一时难于适应。员工面临最大的问题是：不知道明天该干什么。最突出的后果是整个公司中员工对企业缺乏认同，对工作缺乏热情，弥漫着浓重的不信任，公司产生了严重的信任危机。案例三典型的制造型企业，年销售额已经达到5个亿，管理上已经形成了自己风格，特别强调对员工的严格管理，而严格管理的最终体现是对员工的各种罚款，如果有部门经理对员工的罚款额为100元，送到总经理审批后可能变为1000元，因为100元的罚款管理“不够力度”，实际上该
15、企业以罚款代替了具体的各项管理。该企业已经建立了一套绩效考核制度，每月各个部门经理给每个下属员工考核，人力资源部设立考核专员审核每个部门的考核，考核结果与月度的浮动奖金挂钩。可实际上几乎没有员工可以拿到全额绩效奖金，因为最优秀的员工才能得到考核系数1.0，因此事实上“我考核你”，变成了“我罚你款”的同义词。由于该企业位于郊县，员工基本来自本地农村，老员工的能力和观念与企业的快速发展形成了很大的差距，因此企业到上海等大城市招聘职业经理人。外部招聘的职业经理人享受特殊的待遇，例如每周工作五天，周五下午可以提前下班回上海，薪酬水平也远远高于当地员工的收入，企业于是形成了两支员工队伍：来自当地员工的子弟兵和来自外部招聘的外聘人员。然而外聘人员没有融入企业的文化和价值观，流动率一直非常高，平均工作周期为半年，每半年流动一批。相当严格罚款式管理导致了干部与员工形成一种亚文化现象，干部员工不愿承担责任，推诿成风，一切等待总经理决策。总经理最主要的工作就是审批各种文件，决策堆积也成了常事，晚上11点后才有可能下班。这三个企业案例，反映的均是典型的我们企业现状，从外部看而且是比较优秀的企业，确实也是国内比较优秀的企业，只是每个优秀的企业也有自己遇到的问题。他们所面临的问题实际是企业发展到一定阶段的瓶颈问题，是目前我们企业发展过程中代表性的问题。突破了这些瓶颈
