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1、职位分析面临的问题与应对策略摘要：职位分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析在人力资源管理中当前的形势与未来的走向等问题。同时，本文也对员工胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。 职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析是人力资源管
2、理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。 职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。同时，组织由各种各样
3、的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解、并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲，职位分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。 一、职位分析与员工胜任能力（Competence）模型 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任能力的人力资源管理两条思路。前者是此领域的传统路径，到目前为止已经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集的方法、处理数据的工具、职位说明书的模版等；而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技
4、能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位说明书，成为人力资源管理的基础。对此，笔者认为： 、胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛。应该看到，职位分析产生于泰勒的科学管理时代，经历上百年的实践验证与持续改进，但到目前为止还存在诸多需要完善的地方。可见任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，而这一点恰恰是目前胜任能力模型方法欠缺的地方。素质模型在年代最早在美国提出，到目前为止还只是在一些管理基础较好的跨国大公司得
5、到部分的应用，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。同时，胜任能力模型应用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的能力与经验，技术门槛较高，难以为大多数人力资源管理从业人员和管理者所掌握，应用成本也很高。这决定了胜任能力模型在现阶段虽然可以成为人力资源管理的一项新的基础性工具，但实际应用的基础还不够，还需进一步完善。 、胜任能力模型并没有、也不能取代职位分析在人力资源管理中的基础工具地位，甚至胜任能力模型本身的建立离不开职位分析所提供的信息。首先，从胜任能力模型研究过程来看，从需要建立胜任能力模型的职位的选取，到绩效标准的提出，到绩
6、效出众和绩效一般的任职者的选取，都离不开通过职位分析所得到得职位目的、工作内容和绩效标准的获得；其次，目前许多胜任能力模型的研究对象是职类（如研发人员、销售人员）或职层（如高级管理层），而职类职层的划分的依据及标准需要通过对职位要素的分析与总结而提取；第三，从结果来看，胜任能力是对职位说明书内容的丰富，它弥补了工作本身表层、外向的特征描述的缺陷，转而关注职位对人的内在要求的描述，但这种要求也是基于职位的目的与要求而设计的。 因此，从根本上讲，胜任能力模型是一种完善人力资源管理基础工具的方法，它与职位分析之间相互补充，共同构成人力资源管理体系建设的两项基础性工作，二者的根本目的都在于提高人与职位
7、的适应性、提高人力资源开发与管理的有效性。 二、目前企业职位分析中出现的误区与问题 尽管职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但职位分析在企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的一个环节。究其原因，笔者认为，并非是职位分析本身不重要，或者说缺乏实践价值与操作的可行性，而是企业职位分析的实践过程中存在的误区与问题而导致职位分析的价值难以得到实现。这些误区与问题主要归结为以下几个方面。 误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。 职位是组织中的基本单元，它存在的价值在于帮助企业实现整体目标。
8、职位目标是组织目标的分解和细化。有效的职位分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。而这一点，正是被企业常常忽视的原则。 问题一：职位分析缺乏战略导向 如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。然而在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同
9、虚设的文档。 要以战略为导向进行职位分析并非意味着企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 随着全球化竞争的到来，市场的不确定性因素日益影响企业的生存和发展。现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性，渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品。在这样的情况
10、下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户创造价值的能力。作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这要求职位分析必须与流程相呼应。而
11、中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 职位说明书是职位分析的产出和表现结果，也是许多企业进行职位分析的主要目的。但这仅仅是职位分析对企业的成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息。其实职位分析对组织来讲还有另一层价值贡献，即过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计及职位设置的
12、合理性，并帮助任职者形成对职位及周边环境的系统理解。相比后者，职位说明书更是一种可见可触的结果，因而往往更容易得到重视。而在职位分析过程中反映的更多信息、产生的更大价值，却很少得到企业的关注，如通过职位分析性称职位分析报告，从组织的微观分析入手，研究组织所存在的宏观经营管理问题。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不重用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告不能为实际的管理决策提供支持，成为大
13、量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。国内的大多企业在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非对其进行简单的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真
14、。而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 问题七
15、：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最
16、难的板块之一。职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析
