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1、2010年8月20日 KPI指标设计实战技术 目录 一 绩效管理理论简介二 KPI考核指标设计思路与方法三 兴森快捷绩效管理制度详解四 兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策 一 绩效管理理论简介 什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环 其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高 从而实现员工个人发展和组织整体发展的 双赢 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 绩效管理 绩效管理 是指为实现企业的战略目标 通过管理人员和员工持续地沟通 经过绩效计划 管理绩效 绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环 不断地改善员工的绩效 进而提高
2、整个组织绩效的管理过程 企业绩效不断提升 绩效管理是包括绩效计划 绩效实施 绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标 保证全体员工的工作实现 战略制导 员工和直接上级共同制定绩效计划 并就考核指标 标准 权重 考核方式等问题达成一致 使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数 定期进行绩效面谈 及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告 报表和有关记录等 收集和积累员工的绩效数据在必要的时候 直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要 进行绩效计划的调整 员工和直接上级共同回
3、顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划 帮助员工提高自己的绩效表现 直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评 从而减少了矛盾和争议 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 绩效考核不等同于绩效管理 它只是绩效管理的一个环节 绩效考核重点在于考核 管理者的角色是 裁判 而绩效管理却着眼于员工绩效的改善 在绩效管理中 管理者的角色是 教练 它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通 指导 帮助或支持员工完成工作任务 这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的 双赢 绩效管理和绩效考核的区别
4、 工作目标和标准不明确 导致员工不明白对其工作的要求 工作中无所适从 员工感觉管理者的角色是裁判 考核就是要挑毛病 对员工绩效的判断通常是凭印象 主观的和武断的 管理者与员工之间是对立的 组织气氛紧张 绩效考核只是管理人员的工作 员工完全是被动的 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 考核是使员工更努力工作的 棍棒 只是对员工以往的绩效进行一两次考核 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导 只是对员工进行绩效考评 而没有向员工反馈考评的结果 使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感 也可能使缺乏工作能力和经验的员工难
5、以发现自身的问题 而不利于其绩效的改善和能力的提高 单纯只进行绩效考核会出现的问题 绩效考核的本意不是为了考核而考核 而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进 鞭策后进 激发员工作的积极性 进而提高整个组织的绩效水平 但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作 而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作 必然会出现上述问题 使绩效考核丧失意义 为了扭转这种状况 我们就有必要将目光更多地从 考核 转向 绩效管理 重视绩效管理 只进行绩效考核会引来一系列问题 为了解决这些问题 管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作 实施绩效管理 一 绩效管理理论简介 什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心
6、绩效管理的意义 1 2 3 促进公司的 战略落地 保障公司战略及经营目标的有效实施及实现 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 绩效管理 绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行 个人业绩 公司业绩 部门业绩 通过绩效目标的设定和绩效计划过程 企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人 使公司的战略目标得以层层传递和落实 从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评 组织可以有效地了解目标的实现情况 可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施 从而能够有效地约束 引导和激励员工行为 通过员工个体的绩效持续改进 保障公司战略目
7、标的实现和业绩的不断提升 企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工 并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况 及时发现阻碍目标实现的问题 并予以解决 绩效管理的作用 绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具 通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通 使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义 从而将组织目标和员工个人目标联系起来 提高员工在工作执行中的主动性和有效性通过管理人员和员工的持续沟通 强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为 不断提高员工的工作执行能力和工作绩效 也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交
8、流 促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展 从而创造良好的组织氛围为晋升 工资 奖金分配 人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据 实施绩效管理可以达到以下目的 管理者日常管理中的困惑 员工工作质量低下 员工们重复犯相同的错误 员工不明白为什么要做这些工作 员工对谁该做什么和谁该负责有异议 问题发现太晚 以致无法阻止它扩大 考核员工时很为难 没有明确的考核指标和标准每到晋升 奖金分配 人事调整时 组织气氛就很紧张 绩效管理能够提高员工的绩效水平 并促进员工的个人发展 绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高在绩效计划阶段 一方面明确了上级对自己工作的要求和期望 另一方面 上级还
9、会鼓励员工制定挑战性目标 在绩效实施期间 主管会给予员工必要的指导和帮助 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动 如此反复循环 必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效 更为重要的是 在绩效管理中 管理者的角色是 教练 它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通 指导 帮助或支持员工完成工作任务 当员工认识到这一点时 员工会更合作 更坦诚 因而 在不断进行的绩效管理循环中 员工个人能够得到不断地发展 促进员工绩效提升和自我发展的手段 一 绩效管理理论简介 什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通 是成功实施绩效管理的核心 绩效计划 绩效
10、实施 绩效考核 绩效反馈 沟通 绩效计划 沟通在绩效管理中的作用 员工 管理者 明确了自己的工作目标和工作重点 并了解上级对其工作成果的期望 将组织目标和员工个人目标联系起来 引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力 员工和直接上级共同制定绩效计划 并就考核指标 标准 权重 考核方式等问题达成一致 沟通内容 绩效实施 向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助 定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整 绩效考核 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评 从而减少了矛盾和争议 绩效反馈 自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈 并明确了改进措施 肯定员工
11、的成绩 指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划 对员工的工作进展情况了如指掌 并在必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正 也许有的管理人员会抱怨自己很忙 没有那么多的时间与员工进行沟通 但也许正是由于缺少及时的沟通 他们反而可能会花费大量的时间来 救火 目录 一 绩效管理理论简介二 KPI考核指标设计思路与方法三 兴森快捷绩效管理制度详释四 兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策 KPI考核指标设计思路与方法 KPI定义与设计思路关键事件考核 KPI设计流程 战略 目标 公司级KR
12、A KPI 目标 使命 愿景 部门KRA KPI 目标 职位KRA KPI 目标 绩效行动 绩效考核 培训 开发 薪酬 激励 监控 反馈 绩效辅导 能力提升 KRA KPI定义及设计思路 1 关键结果领域 KRA KeyResultArea 对组织贡献的重点领域实现公司 部门 职位目标应重点关注的方面工作中重点抓的几项工作 是关键的 3 关键绩效考核 KPI 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 关键业绩指标是 关键业绩指标能 对公司战略目标的分解 并
13、随公司战略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映 而不是对所有工作过程的反映能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况由考核双方达成一致 共同认同的 引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素 引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致 有力保障公司战略的执行使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 公司目标 KRA1 部门KPI 部门KPI KRA2 部门KPI 部门KPI KRA KPI定义及设计思路 2 部门KRA KPI设计方法1 价值树分析法 KRA思考角度要实现目标 必须在哪些方
14、面取得成绩 成果分为哪几个方面 目标由哪几个结果构成的 站在客观的角度 我们应该做到什么 完成什么 把成果分成哪几个部分 这几个部分完成了 就说明目标达到了哪些方面我们做得好 哪些方面还需要改善 价值树操作的步骤 第一步 开发业务 价值树 价值 树 ROIC 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 第四步 确立 关键业绩指标 影响巨大的 关键业绩指标 对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的 关键业绩指标 总裁 经营副总裁 经营副总裁 部门经理 具体指标 000102 总资产贡献率 销售营业利润 总资产周转率 成本费用利润率 销售完成
15、 存货周转 销售成本 原料成本 人工成本 KRA KPI定义及设计思路 2 部门KRA KPI设计方法1 价值树举例 KRA KPI定义及设计思路 2 部门KRA KPI设计方法2 鱼骨图分析法 KRA KRA KPI定义及设计思路 2 部门KRA KPI设计方法 思考维度 平衡计分卡原理 公司目标 数量 个数 时数 次数 人数 成本 费用比例 人均投入 时间 及时性 完成时间 考核纬度 分解 质量 满意度 出错率 KRA KPI定义及设计思路 3 员工KRA KPI设计方法 考核纬度设计 部门KPI 岗位职责 部门职能 个人KPI 分解 工作任务 制定员工个人KPI时 可以从下面几个维度分析
16、 KRA KPI定义及设计思路 3 员工KRA KPI设计方法 思考维度 KRA KPI定义及设计思路 4 作业员的KPI指标 操作类员工考核指标构成图 部门职责 职位职责 部门任务 部门KPI 个人工作任务 考核指标 工作态度 所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成 工作质量 工作数量 工作耗费 成本 工作态度 少而精原则 KPI的制定应体现20 80原则 即 KPI总和应能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI一般为3 5个 最多不能超过8个 结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则 KPI应具备可衡量性 应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则 KPI与公司战略目标保持一致 其实现有助于公司的战略目标实现 KRA KPI定义及设计思路 5 制定KPI时遵循的原则 KRA KPI定义及设计思路 6 制定KPI指标遵循的原则 SMART原则 S代表具体 Specific 即指标要尽量做到具体 不能笼统模糊 M代表可度量 Measurable 即指标要尽量量化 不能量化的就要细
