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1、绩效考核管理咨询项目建议书 2002年4月5日 北京 通信设备制造有限公司 2002 04 05 第2页 本项目建议书为新华信和北京 的机密文件未经对方书面同意 新华信和北京 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 详见 保密协议 您对本项目建设书如有任何疑问 请与新华信管理咨询顾问联系 张江燕 010 64606868 315 13501363200 zhangjiangyan 吴尔民 010 64606868 294 13801127276 wuermin 声明 2002 04 05 第3页 目录 一 项目概述二
2、 项目具体内容 思路和方法三 项目组织安排和报价四 新华信企业管理咨询公司介绍 2002 04 05 第4页 北京 通信设备制造有限公司 以下简称北京 于1996年4月成立 是由中国铁路通信信号总公司 上海 有限公司和比利时SBB公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业 公司的核心产品为交换 接入 IP软件等设备与系统集成 成立六年以来 北京 优化产品结构 强化市场销售 以先进的产品和优秀的服务赢得了市场 2001年全年销售金额达到10亿元人民币 公司已经建立起了系统的研发 销售 售后服务和管理的组织体系 拥有高知识层次 高效率 年轻的团队 目前人员总数为230人 北京 的发展目标是成
3、为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子商务专业化公众公司 北京 通信设备制造有限公司基本背景 2002 04 05 第5页 北京 在企业的快速发展过程中 企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现 特别是绩效考核体系 目前北京 的绩效考核为年度考核 考核采用德能才技评价法 是传统国有企业的方法 目标设定的科学性不够 考核的主观性较大 考核的结果不能准确反映员工绩效 造成员工的满意度降低 考核没有发挥促进绩效提高的作用 北京 缺乏完善的岗位说明体系 岗位说明体系是人力资源管理的基础 是确定岗位工作目标的前提 基础不完善 责权利不明确 绩效考核就不可能公平合理 北京 缺乏有效的薪酬激励机制 绩
4、效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为 需要物资激励与精神激励配合 考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 2002 04 05 第6页 北京 希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施 提高企业管理水平 促进企业快速发展 本次咨询的目标是建立一套完善 有效的绩效考核体系 达到以下目的 反映公司战略方向 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现 促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价 评价结果合理使用 提高员工满意度与企业凝聚力 希望与目标 2002 04 05 第7页 新华信公司
5、实施本项目的原则及工作目标 新华信实施项目的原则是过程咨询 不但提供完备的方案 而且协助企业实施 注重提交文件的质量 也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通 使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧 在上述原则的基础上 新华信将为北京 建立以KPI为核心 结合态度和能力的绩效考核体系 即全过程考核 同时为了保证绩效考核体系有效实施 新华信还会协作北京 人力资源部完善职位说明书体系 提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议 2002 04 05 第8页 为了建立北京 的绩效管理体系 本项目分为两个工作阶段 与高层及关键人员访谈资料调研配合人力资源部完善公司岗位说明书 明确岗位设置及其职
6、责 职权 开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培训分析现有激励方式 提出新的考核体系下激励建议 管理诊断 理顺岗位说明书 制定绩效考核体系 阶段 主要工作 交付成果 人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说明书技术支持 各岗位绩效指标 KPI 清单 员工绩效评估表 绩效管理实施手册 培训课程及材料考核结果使用建议 2002 04 05 第9页 项目涉及岗位及人数 本项目涉及范围为北京 公司全部中层管理人员及员工 共计230人左右 40 50个工作岗位 2002 04 05 第10页 目录 一 项目概述二 项目具体内容 思路和方法三 项目组织安排和报价四 新华信企
7、业管理咨询公司介绍 2002 04 05 第11页 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标 提交成果 1 对北京 人力资源管理现状全面分析并提出建议2 协助人力资源部完善岗位说明书 1 人力资源管理现状分析与建议2 岗位说明书技术支持与相关培训材料 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第12页 对人力资源管理现状进行分析 不但有助于北京 高层了解人力资源管理现状 也是设计有效绩效考核体系的前提 一观念与认识问题二工作沟通问题三现有制度与规范 四培训问题五员工发展道路问题六激励政策问题 通过访谈 问卷调查 资料调研等方法 新华信对北京 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析 全
8、面了解北京 人力资源管理现状 并提出相关建议 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第13页 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 内容 根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划 根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用 对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训 根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效 决定奖惩 制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施 成果 公司人力资源战略规划 年度计划 员工招聘计划符合要求的新员工 各种培训班 再培训课程等 考核制度
9、薪酬体系与激励制度 员工的职业发展计划 前提条件 了解公司各部门职能与发展规划 了解公司组织结构调整与岗位职责变化 了解各岗位工作职责与能力需要 了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘与录用 职业教育与员工培训 绩效考核与激励 员工职业发展 了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第14页 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 岗位说明书 由于岗位说明书明确了岗位工作职责 人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向 也可以促使员工制定自我开发计划 筹划个人奋斗目标
10、 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质 技术繁简难易程度 工作负荷 责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准 最终制定合理的薪酬体系 培训计划 人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划 有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训 最终提高员工胜任本岗位工作的能力 员工考核 岗位说明书是人力资源考核的前提 人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第15页 岗位说明书是相对静态的指导性文件 其内涵是动态发展的 体现人力资源管理 动静结合 的特点 随着公司的发展壮大 岗位说明书中工作
11、内容 权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内 岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的 不变的 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第16页 新华信公司将协助北京 人力资源部完善岗位说明书 提供技术支持与必要的培训 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 人力资源部 管理诊断 制定绩效考核体系 新的岗位说明书具有以下三个特点 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向体现全员参与的特点 通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设通过使用简明 专业化的 结构型职务说明书 充分体现高成长性
12、公司 动静结合 的人力资源管理特点 新华信公司 技术支持 相关培训 2002 04 05 第17页 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 1 开发北京 公司各岗位的关键绩效指标2 建立绩效考核体系3 绩效考核体系培训4 考核结果使用分析 阶段目标 提交成果 1 各岗位绩效指标 KPI 清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI目标方案2 员工绩效评估表 3 绩效管理实施手册 4 相关培训课程及材料5 考核结果使用建议 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第18页 绩效管理的目的 对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效 设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结
13、果提供团队奖励 雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认 报酬和奖励 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第19页 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力 技术责任努力程度工作条件 员工没有明确的努力目标 晋升加薪奖励 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第20页 处在不同发展阶段的企业 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 管理诊断 制定
14、绩效考核体系 2002 04 05 第21页 处在不同发展阶段的企业 对于评估内容侧重也是不同的 举例 创业期评估的目的是人事决策和检查有效性 而人事决策中工作业绩的比重是60 而检查有效性中工作业绩的比重是40 两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第22页 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 说明 上述百分比是经验数值 是指在不同评估目的实现过程中 各项评估内容的贡献比例 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第23页 绩效考核体系举例 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 人际交往能力影响力员工发展 沟通
15、判断和决策计划和执行工作态度客户服务 销售量回款销售单价销售费用 B主要工作职责履行情况 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力 仅对销售经理 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第24页 建立绩效考核体系阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标 KPI 清单检测绩效指标的有效性 与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标 KPI 确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析原有
16、考核结果使用分析提交考核结果使用建议 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第25页 绩效指标 KPI 概述 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法 确定战略目标 确定关键业务流程 确定关键绩效指标及目标值 公司的目标及发展方向 公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求 直接影响公司目标实现的活动 建立量化的指标 KPI 以引导和控制员工行动实现公司目标 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第26页 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效指标 市场 产品 服务 XX公司的战略目标 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第27页 与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合 可控性 结果是否能在职责范围内可控 可实施性 是否能采取行动以提高绩效 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 可信性 指标是否难以操纵 整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来 可衡量性 指标是否能量化 与整个指标体系一致 相关指标是否有冲突 关键绩效指标 KPI 具有八大特点 管理诊断 制定绩效考核体系 2002 04 05 第28页 内容关键
