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1、关于绩效管理理论的几点认识和思考 绩效管理本世纪初进入我国，目前还存在着企业和政府绩效管理两个分支。在政府领域，经过几年的探索，绩效管理已经成为一个新鲜的、有效的管理系统，并初步形成了青岛、厦门思明、珠海和甘肃等模式。但在实践中也存在着诸如被赋予太多的目的和含义，组织绩效、团队绩效、个人绩效难以联动以及一味强调奖金分配、忽视员工参与等问题，使得绩效管理单纯成为绩效考核的工具，阻碍了绩效管理提升团队、个人绩效、能力以及导向作用的发挥，最终影响组织绩效目标的最大化实现。因此，开展绩效管理必须理清一些基本概念与关系。 一、绩效管理必须以绩效文化为引领 文化，从广义来说，是指人类社会实践过程中所创造的
2、物质财富和精神财富的总和。从狭义上讲，是指社会的意识形态、以及与之相适应的制度和组织机构.文化由三个相互作用的因素构成：（1）物质因素：可以看得到的组织结构和组织过程等。（2）支持性价值观：即战略、目标、质量意识、指导哲学等。（3）潜意识的信仰、知觉、思想等。众所周知，绩效是指具有一定素质的员工围绕其职位，为卓有成效的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现成果过程中的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标和如何实现目标所达成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理实践，以及促进员工取得优异绩效的引导过程。细析绩效管理整个系统，它既涉及到团队的组织结构、组织过程，又与团队的战略
3、、目标、质量意识、指导思想紧密关联，由此可见，绩效管理目标的实现必须建立在组织与部门、团队与个人间的紧密协调与配合之上，这样的协调与配合如果没有一个积极进取，具有共同价值和理念的团队精神是难以实现的。因此，笔者认为，实施有效的绩效管理必须率先有效地建树绩效文化。 二、绩效管理必须坚持以人为本 绩效管理系统是管理者和员工经过沟通，制定绩效计划（目标），开展绩效监控（辅导和分析），实施绩效考核（评价）与个人回报，进行绩效反馈与改进（简称PDCA），以促进员工业绩持续提高并最终实现组织目标的一种管理过程。由此可见，绩效管理系统是一个完整的系统，在这个系统中，组织、团队、管理者、员工全部参与进来，通过
4、相互沟通，将组织上的目标、部门的职责、管理的方式以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断的沟通中，消除思想上和工作中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。 显然，整个绩效管理体系实施过程中，沟通成为将组织目标转化为部门目标、个人目标，并对员工产生动力和导向作用的重要方法。同时，员工是绩效管理的主体之一，其对组织目标和战略的认同与配合是其积极参与绩效管理全过程的基础和前提，也是完成绩效目标的关键。因此，必须重视员工的作用，并通过形之有效的方法和措施，把员工由“自然人”培育成诚实的“职业人”，把员工的劳动付出转化为“角色绩效”，这也就要
5、求组织上要不断教育人、培养人、激励人、发展人，让“职业人”真正成为绩效管理的主角。 三、绩效评价体系必须以KPI绩效考核体系为核心 有效的绩效评价体系涵括五大体系，即以素质模型为核心的潜能评价体系；以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系；以组织战略为导向的KPI（关健业绩指标）绩效考核体系；以期间过程分析与检讨为核心的绩效改进系统以及以提高人力资源管理水平为中心的绩效管理循环体系。其中潜能评价体系重点解决人的岗位适应性问题；职业化行为评价体系重点解决能产生高绩效的员工行为规范和标准问题；KPI考核体系重点解决员工的约束机制和目标导向牵引作用问题；改进体系重点通过绩效分析找出问题，并提出改善问
6、题的方法和措施；管理循环体系重点建立有效的有利于人力资源配置的机制和制度。以上五个体系是相互交错协同作用的，而不是孤立运行的。岗位适应是前提，行为规范和标准是基础，KPI考核是关键，分析、检讨是补充，管理循环是持续，更是为下一绩效管理循环的提升提供智力和组织保障。由于KPI考核体系不仅对员工发挥约束作用，更为组织绩效发挥引领、导向作用。因此是整个绩效评价体系的关键和核心。 四、绩效管理必须重视主客体的差异性 就象流程再造一样，绩效管理也必须强调人的角色意识。因为在当今时代，人的知识量不断增加，知识结构不断调整；而就所从事的工作而言，岗位不同则职责不同，工作难易程度以及工作量都不尽相同，统一的标
7、准，统一的要求就难以“服众”，因此，绩效管理就必须承认差别性，重视差别性。在实施PDCA过程中，就要认真考量主体和客体的差别，在进行多层级沟通中就要因人而异，区别对待。重视差异性的另一个意义还要求尽量减少差异。这就要求组织重视人力资源的调配、组合与培育。对自然人进行知识、技能的提升，适应职业、岗责的要求，以提高其创造优秀绩效的能力，使“自然人”成长为“职业人”。 五、绩效管理考核指标必须区分主次 在实施绩效管理中，必须克服指标的多而全、面面俱到。有人认为考核指标越多越细就越好，这就等于对组织目标不分轻重、主次，眉毛胡子一把抓，这无助于绩效的最优化，目标的最大化。因为庞大的指标体系对于员工来说难以一一熟记，会导致员工无所适从、顾此失彼，只会让员工“如履薄冰”。这种庞大的考核指标体系只能促使员工干工作的指导思想发生质的变化，员工每时每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自已的职业技能和绩效，而是考虑如何不犯规，怎么样避免触到处罚线。因而员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点，因为干得多出错的机率也就越多，被处罚的可能性也就越大。事实上，作为绩效管理，应该分清实现组织目标的主因，抓住关键业绩指标（KPI）进行管理，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织上的目标方向，才能达到事半功倍的效果。
