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1、商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年5月1日 第五期动机的满足 引言为了理解人们的动机，一个经理应该对员工的内心需要和个人目标十分敏感，因为，它们，影响着员工们的行为。动机是一种心身内部的思想活动-希望、心愿、需要与动力-它们激发人们并推动人们去采取行动。动机可以看成是一种“内心活动”，激发出来就是一种行为。当我们说一个人“被打动”时，所带来的行为特点就是他的努力、坚持和方向明确。专家们从管理学的角度考察动机理论，并深化出了2套管理理论：动机的满足论和过程论。前面我们探讨了动机满足论中的马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，现在我们接着探讨动机论和过程论。 动机的满足1、麦克
2、利兰的动机论动机是需求的产生基础。麦克利兰提出了三种需求理论。他认为个体在工作环境中有三种：成就需要，争取成功希望得到最好的需要；权力需要，影响和控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要，建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情作的更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。2、案例分析案例一：A是一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的
3、销售员B提拔起来，当销售部经理。但B在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B现在和过去的工作表现似乎判若两人，A被搞糊涂了。我们用几种动机的满足理论来分析B的情况：1) 用马斯洛需求层次理论来研究，能激励B的两种需要，一是工作上的成功，而这点他早已有了；二是一种低层次的需要，维持他生活方式。这份新工
4、作对他在工作上的成功没增添什么，却潜在的从他生活方式拿掉了一些称心如意的东西。2) 用赫兹伯格的双因素理论来分析，虽然新的工作提供了B一种挑战和一份施展优势的机会（积极的激励因素），但也同时给他带来在工资和奖金上令人不快的地方（消极的保健因素）。3) 用麦克利兰的动机满足论来解释，B与他的下属们的关系表明了他不想结交什么人，尽管大家相处得还可以，也看不出他需要什么权利，但他对成就上的需要却很高。就提供成功的机遇而言，这份新工作并不像干推销员那样富有吸引力，再说，B似乎不想扩大他的工作责任管别人的事，对他工作表现的反馈与过去的工作相比，见效也太慢了。无论从那种角度来分析，我们都可以得出结论：对B
5、来说，销售部经理一职不是他所希望的，他不会卖力工作，祈求成功。A认为B对位置的需要很强烈，对权力很敏感，这点是他决策错误的根源。B显然对物质需要比发展关系更感兴趣，而且，他并没有感到这个新职位给他带来什么个人发展。这样他就会心灰意冷，退到把金钱看得比关系和发展更重的地步。如果回过头来让B去干推销员，他反而会感到快活多了。 激励的过程论1、案例二A在某公司的财务部工作，经理向他提议：“除了你通常干的登记记账的活外，我希望你在每月月初，替业务部总结并催收客户上月欠款，你有足够的时间作，因为月初的财务工作不太忙。当然，你做了这份额外的工作，工资每星期加200元。”对A来说，这额外的收入挺不错的，而且
6、，他也相信经理是说话算数的。不过，A对自己是否能干好这些规定的工作犹豫不决，他如实地告诉了经理。问题：这位经理怎样才能提高A的期待，让他感到自己能够胜任这份工作？2、动机的满足-激励我们暂且保留问题，先看看动机满足的过程论。激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将满足他个人的需要。权威人士们在什么能打动一个人（内容）与一个人怎样被打动（过程）之间，划了一条深入浅出的界线，经理们对此要予以重视。他们不但要判断一个人的动机，还应该为把这种动机转化为所期待的行为，提供相应的条件。1）、期待论维克托弗鲁姆把动机看作是一个人在几种可选择的行为中做出选择的表现，这就是说，一个职工也许为
7、了提高收入，而挑选了拼命工作；他也可以适可而止，只要能保住那饭碗，与同事们和睦相处；他也可以认为，这工作不合他口味，表现差点，以便被解雇。弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或简称为期待论。它的逻辑推理是：人们在工作中尽其力 以便获得一种工作表现 带来的结果使它们所期望的。这个过程如图： 结果 结果动机上的期望论努力需要表现明确工作的表现程度成果期望：员工相信通过努力会达到规定的表现水平手段：员工相信达到规定的表现水平会带来满意的结果在这个过程的每一个阶段，管理人员都是介入的，双方融合为交互的过程，交互过程中的不同因素都可能使员工产生不同的选择和结果。2、公平论公平论与期待论有点联系，它以为人们在
8、心理要求公平对待，得失平衡，在工作中有所付出就应该有所获得。换言之，如果职工们感到要求他们干这干那是合理的，他们会心甘情愿的去做；相反，如果他们认为在工作中得不偿失，就会磨洋工，以求平衡。在这里，管理上的问题是，在决定工作岗位和相应的福利待遇之间，应力求在职工们心理达到一种平衡。这就得考虑：第一，敏锐地估计职工的动机，他的个人需要；第二，客观的评价工作地要求和如何报以有形无形的酬劳。换句话说，不少工作应该调整一下了，要么减少要求，要么增加酬劳，以求恢复一种平衡。3、案例剖析有了上面理论的支撑，我们会过头来分析案例二，经理就会知道该怎么做了。分析：A相信经理会兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），他的问题是缺乏自信心（期待），不知道自己尽力之后能否达到那种工作表现。经理有2种选择：1）运用期待论，激励A，提高其自信。 想提高A的自信心，就应该这样做：第一，让他在公司会计的指导下，专门培训几天；第二，每天晚上抽空去辅导他，解答问题，一直到A掌握了这门新的工作。2）运用公平论，减少要求或增加酬劳，使A达到平衡。 在这里，减少要求比增加酬劳更有效。即只要求A总结出上月客户欠款账单，不必替销售部催帐。这样，每个星期只加50元，而不是200元。
