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1、高盛集团发展历程及战略高盛公司的创立 高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。 后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。 在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行
2、。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易
3、更是带来的新的增长。 反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。 70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。 1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发
4、现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。 文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例4：30由轿车接送将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司
5、如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。 当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）
6、时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100%。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。 INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入财富500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美
7、国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的
8、回答是我们不需要你们的服务。我们说：明天我们还会回来。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。 参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入
9、已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。 高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。 1981年，高盛公司收购J阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。 90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自
10、身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。 投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。高盛的公开
11、发行风波 华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇丰又十分神秘的高盛世界。 美国联邦储备委员会在2008年9月21日晚间宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。而高盛和大摩的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。 2008年09月24日沃伦巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，计划对高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)投资50亿美元。 股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭. 一、公开发行的夭折使高盛元气大伤。 1998年10月1
12、9日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司纽约总部举行神圣的仪式-两年一度的华尔街最高成就：高盛合伙人授勋典礼。今年的聚会也许是高盛129年历史中最奇特的，这是因为：该年的聚会本不该举行。两个月前，已不会再有人能成为高盛合伙人-因为高盛本打算近期公开发行，这意味着有50至60位本来即将任命的合伙人，相反却仅成为另一家新公司的薪禄不菲的雇员。 但是6月份由合伙人表决同意的高盛首次公开发行，于9月末搁浅，并正式“撤回”。此项首次公开发行，本应成为牛蹄声声90年代的里程碑，却不幸沦为席卷全球的金融风暴的牺牲品。高盛推迟发行是由于一旦股市下跌（华尔街大型证券公司的股价下跌更大），股价就不再具有吸引力了。
13、若如以往所料，高盛股价在4倍帐面值左右，那么公开发行会将高盛定价为280亿美元。9月之后，高盛股票仅较帐面值有少许溢价，将公司估价为70亿美元，远远达不到将公司财富分配给合伙人、有限合伙人及其他员工的公开发行的目的。 据公司的行政总裁柯赛和保罗森说，推迟首次公开发行是实用主义的决定。柯赛说：“适当的时候我们会重新考虑公开发行，但目前我们只能往前走。”但据高盛的合伙人、员工、客户及华尔街人士透露，高盛就公开发行而进行的大辩论及发行的夭折，对公司是一次沉重的打击。它使高盛的资本结构及业务组合曝光并公诸于众。它挑起了公司一般合伙人和有限合伙人的矛盾，并证实了华尔街上盛传的谣言-高盛投资银行家与交易员
14、的竞争关系及两位行政总裁柯赛和保罗森之间的不和。 二、公开发行的最初目的。 高盛公开发行的正式原因之一是“使资本结构与公司使命相契合”。但不可否认，许多合伙人，尤其年轻人，与其说是关心高盛的未来，不如说更关心自己资本帐户上储蓄的惊人数目。资本的问题依然存在。实际上，高盛的股本基础比摩根士丹利及美林都小（1998年中期为66亿，摩根士丹利为138亿，美林为117亿）。但目前的行政总裁柯赛和前行政总裁怀特德都说较少的资本只会使公司能更好地决策，竞争对手也认为高盛并没有由于资本缺乏而受到限制。 DLJ证券公司的行政总裁莱比说：“我希望能找到由于资本不足而使高盛不利的业务。” 实际上，问题不在于高盛资
15、本的数额，而在于资本结构和资本的稳定性。当合伙人变为有限合伙人，他们可以抽回资本；若大批的合伙人变为有限合伙人，可撤回大量资本。这就是为什么1994年是公司十分可怕的恶梦的原因。当时债券市场的波动损毁了高盛的盈利，合伙人纷纷逃之夭夭。 (而公开发行的主要倡导者柯赛，于1994年成为行政总裁，并不是巧合)。目前对于这方面的限制更为严厉：当合伙人变为有限合伙人时，他们仅仅能撤走一部分资本，其余的可在至少5年后撤回。但资本还是可以逃离。 另一问题是高盛资本的成本。有两家外部机构，日本的住友银行和夏威夷的毕舍普地产公司，在高盛投资了相当大的数目-1998年中期为 15亿美元，占总资本的23%。由于高盛
16、税前利润的一大部分为这些外部股东占有，因此很难从留存收益中扩大资本，尤其是当股市不好时。以帐面值几倍的价格公开发行筹集的股本本应使高盛能以更低成本建立股本基础。” 三、公开发行所暴露出的高盛的弱点： 1、业务组合过分依赖交易运作，导致盈利不稳定。 甚至连高盛为准备公开发行而进行的最小限度的财务披露，也能揭示出高盛的业务组合并不理想。有一些报表甚至显示出高盛比任何人想象的更加脆弱。在华尔街最能赢利的收购兼并业务方面，高盛一直比主要的对手盈利强。去年摩根士丹利、美林和高盛做的项目金额几乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人担心的是高盛的收入组合比对手更不稳定，因为它更依赖交易运作。1998年前两季度中，高盛43%的收入来自交易，美林为23%，摩根士丹利为28%。年中，高盛的总资产是公司股权的36倍，比对手负债率高。如果将高盛比作一家钢厂的话，若以100%的生产能力计，可赚大笔钱；若以 60%
