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1、管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法 1 问题的特殊性 重大并且 缺乏知识缺乏信息缺乏权威 一 企业咨询的工作内涵与基本逻辑 一 工作内涵 针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入 2 专门方案的设计与导入 解决的基本路径 发展愿景与企业能力的差异 诊断 二 逻辑 诊断 咨询 方案文本 导入与修正 核心问题 识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈 企业组织运行中的关键瓶颈 发展的愿景 企业能力 2 成长逻辑及其识别方法 葛雷纳模型与能力演变模型 发展愿景的识别方法 1 偏好逻辑及其识别方法 葛雷纳模型 背景与意义 年令 大 小 规模 大 小 1 通过创造性的成长 1 高度重视产品和服务 2 速度与灵
2、活是关键 3 跟着市场跑 4 组织建设与管理不重要 第一次危机 领导危机 年令 大 小 规模 大 小 1 通过创造性的成长 第一次危机 领导危机 2 通过指导的成长 第二次危机 自主危机 1 组织变得正规 明确 2 各项制度开始建立 3 组织更加等级化 年令 大 小 规模 大 小 1 通过创造性的成长 第一次危机 领导危机 2 通过指导的成长 第二次危机自主危机 3 通过分权的成长 第三次危机控制危机 1 运用利润中心等组织手段 2 高层管理主要是政策和战略等 年令 大 小 规模 大 小 1 通过创造性的成长 第一次危机 领导危机 2 通过指导的成长 第二次危机自主危机 3 通过分权的成长 第
3、三次危机控制危机 第四次危机官僚主义危机 4 通过协调的成长 1 制度创新 如期权激励等 2 强化总公司的协调功能 年令 大 小 规模 大 小 1 通过创造性的成长 第一次危机 领导危机 2 通过指导的成长 第二次危机自主危机 3 通过分权的成长 第三次危机控制危机 4 通过协调的成长 第四次危机官僚主义危机 5 通过合作的成长 危机 1 以合作为基础的文化 2 矩阵型组织的建立 3 全面持续的学习与培训 年令 大 小 规模 大 小 1 通过创造性的成长 第一次危机 领导危机 2 通过指导的成长 第二次危机自主危机 3 通过分权的成长 第三次危机控制危机 4 通过协调的成长 第四次危机官僚主义
4、危机 5 通过合作的成长 危机 能力演变模型 主要是补缺的单业务 初步的独特性 局部流程有能力 形成基础管理体系 规模策略及相应的能力 竞争能力 形成核心能力并有相关多元化 构建并掌握构建能力 企业能力分析 问题与方法 断面分析 层面分析 问题 企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断与表达 主要的分析方法 层面分析 认为企业组织的能力由三个层面递次构成 1 能力主要由资源 尤其是关键设备 关键人才等有形资源所提供 2 能力主要由企业的流程状况 特别是主要流程的合理性和潜力所提供 3 能力主要由企业的文化状况所提供 核心问题 在瓶颈识别的
5、基础上提出并论证企业改进的重点与基本思路解决问题的基本路径 主题甄别与反复交互主题甄别 归纳与剔除反复交互 访谈的问题与艺术 咨询 方案文本 核心问题 向有关人员 CEO等 或部门提交思想或建议注意事项与方法 1 报告的结构 2 报告的语气 3 相关的问题 导入与修正 核心问题 咨询方案的落实 二 需求分布与相关的咨询工作 目标 过程与基本方法 确认需求的两个维度 效果瓶径 效率瓶径 1 经营战略变革 2 ERP开发 6 企业构建EE 4 独特性定位与竞争战略 5 市场界定与CRM 7 成长管理 3 SCM构建 目标 调整业务结构现实中的问题形式 2 咨询的框架 SWOT分析 核心能力分析 项
6、目新业务评审 组织设计 1 企业的问题与目标 1 经营战略变革 企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报 2 分析的目的 得出关于 扩张诱因 的正确判断 1 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张 SWOT分析 1 SWOT方法的涵义 S 企业优势 W 企业劣势 O 企业的机会 T 企业的威胁 3 两类诱因 外部诱因与内部诱因 2 内部诱因 企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因 企业内部资源能力富余的类型判断 1 边际损耗为负的内部资源的运用 2 资源增量的不连续性 3 附着性资源的形成 品牌等无形资源的合理运用 检测 存储 运输 分销渠道等 伴随原有资源的运用而新生成的资源
7、 能力 安达信 Anderson 由审计业务能力而派生出的信息系统开发能力 注意 诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排公司必须考虑扩张的障碍 它的类型 作用 条件等 核心能力分析 问题与方法 问题 基于能力的扩张走势 方法 资源 产品模型 踏脚石模型 项目新业务评审 普通电子消费品 目标 计算机 大规模组装 CRM 多层分销 微电子技术 半导体 计算机产品 资源 产业 BIC公司的多元化扩张路径 市场 资源 塑料注射器成型专长 普及性营销 品牌管理 信用管理 一次性钢笔1958 一次性打火机1973 一次性剃须刀1974 连裤袜1975 组织设计 市场交易 并购 内部发展 特许经营 合
8、资经营 战略联盟 3 提交的成果与导入 报告与工作手册 导入 培训 最基本的文档资料 利益调整 1 企业的问题与目标 整体的响应速度缓慢目标 建立起计算机化的沟通与工作支持平台 达到并行业务处理的境界 2 咨询的框架 流程描述 BPR 价值瓶颈 系统功能结构 系统开发 2 ERP开发 流程描述 对企业现有的各主要流程的实证性评判 1 要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别 要点 2 要注意真实流程中的某些隐蔽性环节 BPR 企业流程再造 要点 1 跨部门链接 2 团队建设 HAMMER等人对组织运行状况的批判 分工程度与整合能力的不对称 筒仓式企业 加工组装型企业的一类主要效率瓶颈 物料管理
9、 物料管理的工作 编制采购计划 执行采购计划 库存品管理 需采购的品名规格 数量 到货期 价格等 1选择供应商2交易谈判3发出订单4通知付款5督促发货等 1入库检验2合理存放3库存品盘存4发货等 价值瓶颈 物料管理的要求编制采购计划执行采购计划库存品管理 加工 组装 调试 保证基本运转 降低成本 要求 1 物料不断档2 物料的品质规格保证 供应商选择 3 按时供货 渠道与运输路径选择 要求 1 合理的采购量2 合理的采购周期3 合理价格4 合理的运费与保管费 物料管理的要求 传统的物料管理摸式的典型问题 1 不能支持均衡生产 2 不能保证产成品质量 3 不能支持本企业产品升级 4 不能支持节约
10、资金 5 不能支持有效的成本管理与成本改进 传统物料管理的一些典型问题 A 问题加剧 效率瓶颈 的外部原因 传统的物料管理摸式的典型问题 1 脉冲式生产 2 产成品质量异常波动 3 采购体系制约新产品 4 大量的资金沉淀 5 成本改进与控制缺乏基础 需求的不规则性 新的竞争规则 在交货期 价格 质量以及款式 售后服务等方面的持续性劣势 B 问题加剧 效率瓶颈 的内部原因 传统的物料管理摸式的典型问题 1 采购周期加长 2 病态的物料损耗 3 采购体系的运作成本大幅增加 4 大量的资金沉淀 5 成本改进与控制几乎不可能 产品线加宽 产品结构与工艺的复杂化 MRP 核心功能与基本结构 MRP的核心
11、功能 任何不规则 突发性的用户请求 精确 全面的生产与采购计划 目标 保证及时供应生产所需的一切外购件 协作件以便向用户及时交货 保证最低水平的库存量 以便节约资金 保证企业的自制 加工 活动 外购协作件以及组装调试活动在时间 数量和空间上的精确衔接 MRP工作逻辑 生产计划大纲 基于用户请求的供货信息 主生产计划 粗能力计划 物料需求与能力需求清单 是否可行 采购计划及其执行 生产活动控制工艺 质管 文件 派工 设备准备 场地 是否可行 Y Y 销售部门 计划部门 物管部门 制造部门 MRP主功能 确认 记载处理和传递供货信息 MRP主功能 支持主辅计划的快速编制与调整 MRP主功能 支持生
12、成详细的采购与生产任务清单 MRP主功能 支持快速和全面的工艺及其它制造准备 客户请求 基于MRP的高效供给 MRP的功能结构 物料库存部门 产品研发部门 计划部门 生产运作体系 MRP核心系统时间参数 批量参数 安全库存量等 主生产计划MPS 库存量信息 产品结构信息PDM 采购与制造清单 MRP的信息结构 企业运行中物料信息集成的技术支撑 产品数据管理 PDM 产品信息 制造信息 物料信息 销售部门 制造装配部门 物料管理部门 JC 125 风驰 发动机 主梁 制动总成 前部照明 箱体 化油器 箱盖 喷嘴 过滤网 密封垫圈 PDM中基本的产品数据信息 1 名称 2 所在级 3 上级产品 部
13、件 名称 4 数量 5 工艺 供应商 文件代码 6 计量单位 7 安全批量 8 其它 以上树型的产品 部件 信息在MRP中通过产品数据管理子系统予以管理 由MRP到MRPII 销售部门 计划部门 物管部门 制造部门 MRP主功能 确认 记载处理和传递供货信息 MRP主功能 支持主辅计划的快速编制与调整 MRP主功能 支持生成详细的采购与生产任务清单 MRP主功能 支持快速和全面的工艺及其它制造准备 客户请求 基于MRP的高效供给 MRPII基于活动的 单位产品 成本核算 1高效供给2单位产品效益3可赢利性评估 一 我国目前ERP的总体应用状况 1 主要在制造业中运用 国企的运用效果不如其它类型
14、企业 民营 合资企业 外商独资企业 2 总的来讲 对MRP ERP的投资回报率 ROI 不理想 有的企业甚至由此背上了沉重负担 3 ERP产品仍以国外原形为依据 功能组合简单 与企业的具体情况以及发展思路 结构特征 关键绩效因素等关联性小 二 ERP的功能定位问题 ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能 系统功能结构 物料管理 产品 服务 制作 产品分销 宣传企划 售后服务 采购 技术开发 人力资源管理 基础管理 基础活动 支持活动 MRP支持的活动 ERP支持的活动 ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同 MRP ERP对企业相关活动的支持体现在它们快
15、速 精确地提供两类信息 1 该项活动的计划编制 2执行计划的反馈信息 1 支持新型企业中的快速扩散 打通战略愿景 部门 个人行动 绩效管理的组织链接 迄今为止 ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发 运用实践和改进等产生具体影响 因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持企业的哪些活动 工作 以及怎样支持这些活动 ERP支持什么 怎样支持企业活动应该而且必须建立在企业的管理思想和相应的策略中 从世界范围 主要是美国 看 在企业内ERP的功能与结构定位应体现以下管理思想 企业中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决 信息 高层决策或其它的工作请求 被淹没或扭曲 记载 结构化 存
16、储和共享 问题原因 解决机制 2 构建一个 无界限 企业 3 支持战略聚焦 4 导入新型的人 技关系 最具竞争力的措施但也是最具挑战性的一个方面 无界限企业 是通用前CEOJ 韦尔奇提出的 代表了欧美实业界对21世纪企业模式的最高境界 构建问题 1传统的信息处理手段造成的 物理屏蔽 效应2基于分工 规模经营等的组织理念3命令链 权力分布 特征 解决机制 1企业中心信息库的设计开发2正确的BPR 在1的基础上增加相应的反馈机制 从使用者角度看 ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节 替代或支持特定人员的特定工作 这意味着 1相关人员工作方式的改进 这将导致一系列绩效突进 2企业中新型人际关系的建立 ERP开发与实施的主要风险及其防范问题归纳起来 ERP项目的风险主要有以下几方面 1 缺乏规划或规划不合理 4 企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革 2 设计流程缺乏有效的交流 沟通与控制环节 3 项目未得到使用者的理解 认同和支持 5 系统安全设计不完善 存在系统被非法入侵或其它重大隐患 系统开发 目前ERP开发建设中的几个焦点问题 1 未实现两类整体性链接 A 未实现对内部的关
