中大型机械装备企业公司管理诊断报告-人力资源（项目咨询）

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1、PAGE 1 企业管理诊断报告 模板 PAGE 2 诊断框架诊断框架 愿景愿景 企业战略企业战略 组织组织 结构结构 企业企业 文化文化 人力人力 资源资源 业务运营业务运营 人力人力 资源资源 PAGE 3 一 概述一 概述 二 缺乏长期有效的薪酬制度二 缺乏长期有效的薪酬制度 三 缺乏科学的绩效评估手段三 缺乏科学的绩效评估手段 四 对员工的培训 开发工作不重视 不规范 四 对员工的培训 开发工作不重视 不规范 五 企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应五 企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应 人力资源问题目录人力资源问题目录 PAGE 4 XXXXXX厂多年以来执行厂多年以来执行X

2、XX单位人事管理制度事业单位人事管理制度 缺乏现代人力资源管理职能 思想观念落后 在市场经济体制 下显得陈旧 僵化 拥有现代人力资源管理技能的专 门人才缺乏 在改革中面临阻力 原有的人事管理制度自成体系 贯彻实行多年 人们已形成心理 定势 各级人员熟悉国有事业单位人事 管理制度的操作 相当一部分人仍认同原有体系 优 点缺 点 PAGE 5 目前人事管理目前人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理 内容 管理方式 档案关系 人事关系 劳动 保护等简单的事务性工作 及 效果失望的考评系统 工作涉及到从人力资源规划 录用 整合 奖酬 考核 调控和开发的全过程 人事管理只是人事部门的管 理 忽略了高层

3、管理人员与 直线人员的人事管理职责 人力资源的重要性日益凸显 全员参与的人力资源管理 理念 有一定的人力资源理念 但由 于长期亏损 人力资源管理处 在被动管理局面 人力资源是一种重要的稀缺 资源 是企业获取竞争优势 的工具 地位低 活动窄 偏保守 忽视人 以 事 为中心 层次高 活动广 重前瞻 重视人 以 人 为中心 近年来近年来XXXXXX厂在人力资源管理方面有所进步 但仍未摆脱传厂在人力资源管理方面有所进步 但仍未摆脱传 统人事管理模式统人事管理模式 PAGE 6 应该说 应该说 XXXXXX厂的人力资源管理还只是停留在传统的人事管理层面厂的人力资源管理还只是停留在传统的人事管理层面 v管

4、理导向 注重成果 注重过程 v管理视角 视人力为成本 视人力为资源 v机构 事务性 操作性 执行层 战略性 决策层 v部门性质 非生产 非效益部门 生产与效益部门 v与其它部门的关系 职能式 合作关系 v人员 事务性工作 通才 v管理活动性质 被动反应型 主动开发型 v管理焦点 以事为中心 强调人与事统一 v管理深度 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能 v管理方案 例行的 变化的 挑战的 v劳资关系 从属的 对立的 平等的 和谐的 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 XXX厂的人事管理 是以 事 为中心 主要从事一些事务 性工作 而现代人 力资源管理以 人 为核心 把人作为

5、活的资源加以开发 注重人的心理与行 为特征 强调责 权 利匹配 使人 事 职能取得最大 化的效益 PAGE 7 人力资源管理职能不足 人力资源部从事的多为事务性工作 人力资源管理职能不足 人力资源部从事的多为事务性工作 其人力资源规划 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥其人力资源规划 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作 人力资源战略规划 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 绩效考核 人员调配 人事关系 人事档案 在就业人员管理 职称评定 考勤管理 工资管理 社会保险 劳动合同管理 干部考核 战略性工作投 入不足 也因 此不能为领导 的战略

6、决策提 供参考 事务性工作占据大 量的时间和精力的时间和精力 有一定的形式 但实际操作 效果 不明显 功能的 最终效果没有达 到 PAGE 8 尚未建立起与战略相匹配的现代人力资源管理尚未建立起与战略相匹配的现代人力资源管理 体系体系 战略规划 人力资源需求 知识 技能 行为 文化 人力资源实践 招聘 工作分析 培训 岗位评价 报酬 绩效管理 激励 员工发展 人力资源管理根据战略规划要求来实现功能 人力资源管理对企业战略制定和形成有明显影响作用 人力资源管理成为战略规划的一个部分 时刻随战略调整而调整 人力资源行动 行为 结果 生产率 缺勤 率 流动率 PAGE 9 原有管理模式已经不能适应外

7、部环境的变化和原有管理模式已经不能适应外部环境的变化和 XXXXXX厂进一步发展的要求厂进一步发展的要求 缺乏科学公正的分配 机制 考核机制 员 工发展动力不足 竞争意识不强 难以 形成优胜劣汰 能上 能下的良好机制 尤其是现代人力资源 管理技能缺乏 成为变革的动力 但 也因此产生过高期望 值 管理体系不完善 人们的观念仍受国 有观念影响 熟练的管理人员缺乏 人才断档严重 大部分人认为破产 重组是一个好机会 由于XXX的独 特地位 军品 和民品业务增 长迅速 但长 期形成的国有 计划体制的人 事管理方式已 不能适应现代 化 市场化的 要求 人力资 源管理观念和 作业方法严重 滞后 PAGE 1

8、0 目前的人力资源管理已制约了目前的人力资源管理已制约了XXXXXX厂的发展 急需厂的发展 急需 变革变革 哪些因素制约XXX员工的积极性XXX厂人员管理面临的问题 资料来源 管理咨询调查问卷 49 40 49 40 47 30 47 30 49 70 49 70 23 10 23 10 43 43 52 90 52 90 0 10 20 30 40 50 60 职工缺乏竞取精神一些管理人员思想老化 领导能上不能下缺乏核心的科研 技术带头人 缺乏人才竞争机制缺乏人才的激励机制 85 90 85 90 82 00 82 00 3 90 3 90 14 50 14 50 75 75 0 10 20

9、 30 40 50 60 70 80 90 100 待遇低 福利差对247未来缺乏信心 工作岗位不适合自己没有发展空间 缺乏激励机制 干好干坏都一样 PAGE 11 总的来讲 总的来讲 XXXXXX厂的人力资源管理可能存在着以下改进的余地厂的人力资源管理可能存在着以下改进的余地 总体上讲很多人力资源管理的职能模块缺失 人力资源管理没有真正放到 战略高度上来 虽然今年院XXX对于人力资源管理破产重组管理后期望 很高 但这需要时间来执行和落实 从根本上讲 缺乏人力资源管理的整体规划 进多少人 进什么样的人 如何激励 如何考核和培养等等都没有从战略的高度来整体规划 从基础上讲 缺乏基础的工作分析 岗

10、位不明晰 责权不匹配 从职能上 薪酬 考核 招聘 培训 职业生涯规划等环节或有缺失 或 不完善 特别地 薪酬和考核特别地 薪酬和考核 职能配置都存在着较大改进余地 这是人力资源管职能配置都存在着较大改进余地 这是人力资源管 理的核心 也将是我们分析的重点 理的核心 也将是我们分析的重点 PAGE 12 一 概述一 概述 二 缺乏长期有效的薪酬制度二 缺乏长期有效的薪酬制度 三 缺乏科学的绩效评估手段三 缺乏科学的绩效评估手段 四 对员工的培训 开发工作不重视 不规范 四 对员工的培训 开发工作不重视 不规范 五 企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应五 企业人力资源配置机制与市场经济体制不适

11、应 人力资源问题目录人力资源问题目录 PAGE 13 薪酬薪酬制度制度是企业价值观是企业价值观在制度层面的体现在制度层面的体现 它能 它能 够引导员工行为 更好地达成战够引导员工行为 更好地达成战略目标略目标 薪酬所起的作用实际 上就是引导一种与全 所战略相吻合的员工 行为方式 充分体现 了XXX的企业文化 内部规范内部规范 外部环境外部环境 XXX XXX的政策 的政策 管理 制度等管理 制度等 核心价值观核心价值观 XXXXXX战战 略目略目 标标 PAGE 14 合理的薪酬制度能促使合理的薪酬制度能促使未来未来创造更大的价值创造更大的价值 创造更大价值创造更大价值 价值创造价值评价价值分

12、配 价值创造者的吸纳价值创造者的吸纳 与开发 与开发 识别企业价值创造 的关键人员类型 20 的企业员工 创造了企业80 的 财富 创建吸引一流人才 的机制 对员工进行培训开 发 提升员工价值 评价机制与工具 评价机制与工具 使优秀的人才脱颖 而出 凭能力和业绩而不 是靠政治技巧 分层分类的任职资 格标准体系 企业关键业绩指标 与责任中心 分配机制与形式 分配机制与形式 多种价值分配形式 机 会 职权 工资 奖金 红利 股权 学习等 分享报酬体系的建立 两金工程 金手铐和金 饭碗 富有竞争力的报酬水平 的确立 报酬的内在结构与差异 突破传统的 事后奖酬模 式 转变为 从价值创造 价值评价 价值

13、分配的 事前 事中 事后三个环 节出发设计 奖酬机制 PAGE 15 XXXXXXXX年年的薪酬制度改革取得了一定的效果 但在的薪酬制度改革取得了一定的效果 但在 激励考核方面需进一步调整激励考核方面需进一步调整 只在研发中心执行过两个 月 然后又停止 怨言颇多 基本工资 绩效工资 月科技奖金 薪酬构成薪酬构成 考虑因素考虑因素 实际执行实际执行效果评价效果评价 满足基本生活需要 体现 个人素质 经验和年资 提高绩效工资占职工收入的比 重 因岗定薪 且和个人的表 现挂钩 解决按效取酬问题 对骨干科技人才的奖励 满足基本生活需要 体 现个人素质 经验和年资 考评留于形式 激励效果 不明显 执行不

14、彻底没有 解决按效取酬问题 建立竞争和考核机制 职工竞争上岗 按岗取酬 凭业绩取酬 03年改 革的出 发点 PAGE 16 机关管理人员的工资虽然有浮动部分 但是实际浮动只机关管理人员的工资虽然有浮动部分 但是实际浮动只 占了非常少的部分占了非常少的部分 工资总额工资总额 固定工资固定工资 绩效工资绩效工资 岗位工资岗位工资 工龄工资工龄工资 虽然制度规定绩效工资是30 而每月实际浮动的比例占 工资的1 5 很 多人反映只有第四季度发放绩效工资 平时扣得还是固定工资 使士气受到影 响 PAGE 17 薪酬建议 引入科学的薪酬体系 以岗位评价为基础 综合考虑其薪酬建议 引入科学的薪酬体系 以岗位

15、评价为基础 综合考虑其 他因素得到一个持续 全面反映个人对企业贡献的补偿计划他因素得到一个持续 全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工员工 绩效绩效 职务职务 技能技能 高低高低 工作工作 环境环境 企业企业 价值价值 观观 工龄工龄 企业企业 龄龄 企业企业 负担负担 能力能力 地区地区 与行与行 业薪业薪 酬酬 劳动劳动 力市力市 场场 岗位岗位 评价评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿 因此 薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献 即包含两 部分内容 员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值 PAGE 18 目前薪酬制度背后

16、体现出的价值导向不利于战略目前薪酬制度背后体现出的价值导向不利于战略 目标的达成目标的达成 资料来源 管理咨询调查问卷 5 80 5 80 40 40 40 40 24 90 24 90 28 40 28 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 职工缺乏竞取精神能起到很好的效果 能起到一定效果没有什么效果科研 技术带头人 哪些因素制约XXX员工的积极性 您认为考核与奖罚对您的效果 85 90 85 90 82 00 82 00 3 90 3 90 14 50 14 50 75 75 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待遇低 福利差对247未来缺乏信心 工作岗位不适合自己没有发展空间 缺乏激励机制 干好干坏都一样 PAGE 19 目前的薪酬体系存在许多急需解决的问题目前的薪酬体系存在许多急需解决的问题 q薪酬和个人业绩没有直接挂钩 导致薪酬 无法体现个人贡献 q薪酬与职能部门联系不紧密 管理效果没 有纳入分配要素 q没有向高知识 高科技 高管理的人才倾 斜 薪酬无法体现XXX战略方向 q目前的岗薪系列单一 使得工作性质完全 不同