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1、如何提高制度执行力 智联招聘日期： 2005-07-13 由于业务的扩大，需要通过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量的支撑，为了使各项工作有序、高效和高质量地展开，组织开始着手制定各种流程规定、管理制度。制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现，制度很完整，装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作；制度完美有序，工作混乱无序。ISO9000是最典型的例子，中国目前通过ISO9000的中型以上企业可能已经超过了总量的80%，小企业也有大量的已过或正在通过，但这些企业里有多少能执行到80%呢？在进行质量文件编写过
2、程中，企业把内部60%左右的流程、规定都重新审核了多遍，并据此制定了针对性的系统方案，为迎接外审，企业也不遗余力地展开培训和贯标，花了大量的精力，就为了那一纸证书？而当绝大部分企业已获得ISO9000 证书时，证书本身也就像营业执照一样，仅仅是一张基本的文件，不再是品质的象征和竞争力的象征了。竞争力体现在ISO9000的执行情况，体现在企业流程、制度的合理性，和执行力。从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。制度为什么不能得到很好地执行呢？在从基层员工需求看执行力改善实务一文中，笔者曾经探讨过基层员工的需求成因，其他成因可以列举如下：1、制度不合理（包括不公平、不流
3、畅、太复杂、太难、漏洞多等）2、固有文化与新制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）4、缺少监督执行人（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）首先必须具备小事处理能力，才能谈到以上几个方面问题的解决。比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，
4、形成执行习惯，也就会形成行为习惯；再比如办公环境的维护，某企业曾制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。一、制度不合理制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工的无所适从产生的困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。二、文化与新制度差异冲突大流程是
5、合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造也业就差别很大。而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围介定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果员工离职、企业权利斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。三、准备不足的执行反复即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责
6、将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。四、缺少执行人监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高长官的支持。五、领导不执行即使企业设置了制度监督执行人，但与
7、其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。强化制度执行力 保障转型落实一个企业要想取得成功，三分在战略七分在执行。中国电信转型的战略目标及实施举措已经确定，当务之急就是如何执行的问题。保障执行落地的重要手段之一，就是建立一套有效的执行制度体系，或者说，建立完善的管理执行制度体系并予以精确地贯彻执行，是提高战略目标执行效率和效益的根本所在。客观来讲，中国电信自重组上市以来，逐步建立并完善了公司化法人治理结构及科
8、学管理体系，也不断出台了许多行之有效的管理制度和办法，但执行落地过程中，各级企业仍或多或少存在着制度执行力的缺失，存在着执行效果方面的某些偏差。主要表现在以下几个方面：第一，执行意识不强。在制度执行力方面，各级电信企业存在着“虚与浮”、“散与软”现象，令行不止的情况时有发生。从综合管理方面看，以“文山会海”虚与浮的问题为例，各级企业虽然年年喊紧缩，但仍然会议不断、繁文频发。许多制度要求提高管理效率，但很多专业性会议、一般性工作安排却不太善于利用我们自己的会易通、新视通等网络系统，实行点对点的布置安排、端到端的沟通交流，而非要频繁地集中开会当面布置。可见，企业的效率和效益意识不强，制度执行力的硬
9、度与刚性不够。要提高制度执行意识，不妨从会议制度改革开始“破题”，可以借鉴日本太阳工业公司的会议成本分析制度，以降低会议成本、提高会议效率。从内部运营看，制度执行力的“散和软”问题也不罕见。以前后端联动协调为例，虽然业务流程重组（BPR）已经明晰了前后端服务支撑流程，签订了内部SLA水平服务协议，但执行起来却常常出现相互推诿的情况：后端怪前端A类加急工单多，前端怨后端响应市场不及时，等等。水平服务协议执行力被分散，执行意识被弱化，执行效果趋向软化。第二，执行制度不规范。管理、业务制度滞后于业务、技术的发展，且缺乏规范的执行流程与管控措施。以商务领航等转型业务为例，这些综合信息化的集成项目涉及企
10、业前端业务、后端技术、管控支撑各个部门，延伸到内部价值链各个环节，并且关系到社会信息、设备供应、系统集成等合作商，亟须建立一条管理制度链与作业流程链来规范实施。然而，商务领航类业务的制度链与流程链至今还没有形成，更谈不上规范执行。而传统的业务产品如固话、互联网、小灵通等业务也没有建立规范的制度流程链，存在着营销政策交叉多、套餐组合协议不严密、变化调整快等问题，政策连续性不强，执行制度刚性不足。内部制度执行不规范可能带来市场营销执行力的缺失，也容易使用户对电信产品信誉产生认识偏差，导致社会对电信服务形象不良的“晕轮效应”。第三，执行沟通不畅。电信企业导入BPR实施组织架构重组后，内部管理链条基本
11、实现扁平化，业务流程管理效率也有一定提高。但新流程执行起来并不通畅，业务流程统一平台尚未真正形成，客响中心的“窗口”权威还没有完全树立，前后端之间仍缺乏良好的沟通渠道，彼此信任度不高致使整体合力减弱。从信息化建设来看，内部信息孤岛多，管理信息化系统平台建设滞后；管理制度流程仍存在条块分割的现象，执行过程缺乏有效的信息沟通，导致信息反馈不畅。此外，管理层与员工之间缺乏多层面的有效沟通，言路不畅通等等。不仅造成企业资源浪费，执行效果也大打折扣。第四，执行督查不够。电信企业这几年重组、上市、转型，改革力度大、变化快，基层工作头绪多，针对执行实施过程的具体督促、检查和考核频率却不够，工作布置多过程检查
12、少，检查前松后紧、督促前紧后松的现象时有发生；有的对既定目标重点工作缺乏有效监督和持续跟踪考核；有的工作抓落实停留在照本宣科，督察缺乏力度，以致工作执行力难以到位。第五，执行素质不齐。各端、各部门之间，员工之间对制度执行的认知与态度有偏差，执行水平、能力有高低，执行素质参差不齐。有的部门能以大局为重，执行任务雷厉风行；有的部门本位主义思想多一点，执行起来瞻前顾后；有些员工对制度执行缺乏敏感，对计划任务的认识不统一，流程作业行为也不尽规范，制度执行难以收到预期效果；有的员工主观能动性不够，反复请示汇报影响了执行的进度和质量；等等。通过上述分析，提高制度执行力可以从以下四个方面入手：首先，着力优化
13、内部运营制度执行流程。内部运营流程通畅与否是提升执行力的基础。优化内部运营构面制度体系，可导入现代管理的平衡记分卡（BSC）管理方法。BSC方法构建了完整的企业执行体系，由财务、内部运营、客户、学习成长四个构面组成。据悉，世界财富500强企业中已有80%运用了这个方法。将BSC这一科学方法有机运用到电信企业目标管理考核体系中，能获得良好的执行效果。用BSC方法分析，电信企业内部运营构面的执行流程不畅，是当前最薄弱的管理短板之一，因此优化企业内部运营制度流程成为当务之急。目前，各级企业要在战略转型目标的牵引下，不断优化以客户为中心的企业运营架构，规范业务流程制度体系。原则上管理制度体系要服务、融
14、合于业务体系，如融合传统业务固话（小灵通）业务体系、融合商务领航等转型业务体系等等。在每个制度体系里，明晰各部门、各岗位的责权与执行时限、质量与数量等指标，形成完整的指标制度链及流程体系链。工作流程链要精确细化无边际，管理制度链则必须简单明了，便于操作执行。要善于把复杂的流程简单化，用流程制度化来推动执行者的工作。让执行者通过流程链就知道自己该做什么以及怎么做，从而提高内部运营执行效率。其次，全面提升企业员工整体执行技能。员工技能是提高制度执行力的前提，构建员工学习成长构面也是BSC的主要内涵之一，它着重强化人的创新力与行动力。首先要抓好企业管理层建设，培养职业化经理，提升管理层执行意识与技能
15、。中层以上管理人员既是执行者，又是企业各级领导者，在执行过程中起着上传下达的作用。要提高中层以上人员的执行力，关键要做到任人唯贤、量才适用，营造能上能下、能进能出的竞争环境。同时要加强职业化经理培训，提高职业化执行意识，搭建职业化经理阶梯队伍，夯实企业持续执行力的组织基础。其次，抓好普通员工队伍执行力建设，培养职业化员工，提高员工队伍的执行意识与技能。职业化员工最基本的技能，就是把本职工作做好。各级企业要以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化员工队伍结构，营造和谐的企业文化氛围，让各类人才发展有机会、干事有舞台，最大限度地激发员工的创新热情和工作能动性，确保各项工作目标执行落地，
16、促进企业转型稳健有序推进。再次，不断完善企业奖惩机制与监督机制。管理大师西蒙指出，人的行为模式分为两种，一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。他认为，人们的大部分行为是由习惯模式支配的，是被条件限制的适应性行动，也就是说，人们需要机制、制度约束的“刺激”，才能形成良好的行为习惯。因此企业各项活动都要实现制度化管理，使各项工作有章可循、行为有据可依，从而规范员工的行为方式，使之遵循既定的规则操作执行。奖惩机制建设要以完善岗位竞争、薪酬改革、绩效考核、培训提高、职业发展五项机制为内核，重点以绩效考核为轴心，有机融合各项机制，理顺其内在关系，继而转换成制度，清晰地描述各项工作奖惩考核标准，形成企业奖惩机制管理闭环系统。监督机制建设要做到民主监督与行政监察结合，形成执行
