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1、如何提高制度执行力 智联招聘日期: 2005-07-13 由于业务的扩大,需要通过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量的支撑,为了使各项工作有序、高效和高质量地展开,组织开始着手制定各种流程规定、管理制度。制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量,但在企业实务中,却常常出现,制度很完整,装订得很美观,但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏,工作人员依然按照各自的习惯开展工作;制度完美有序,工作混乱无序。ISO9000是最典型的例子,中国目前通过ISO9000的中型以上企业可能已经超过了总量的80%,小企业也有大量的已过或正在通过,但这些企业里有多少能执行到80%呢?在进行质量文件编写过
2、程中,企业把内部60%左右的流程、规定都重新审核了多遍,并据此制定了针对性的系统方案,为迎接外审,企业也不遗余力地展开培训和贯标,花了大量的精力,就为了那一纸证书?而当绝大部分企业已获得ISO9000 证书时,证书本身也就像营业执照一样,仅仅是一张基本的文件,不再是品质的象征和竞争力的象征了。竞争力体现在ISO9000的执行情况,体现在企业流程、制度的合理性,和执行力。从某种意义上说,管理就是细节和执行力,细节体现质量,执行力体现效率。制度为什么不能得到很好地执行呢?在从基层员工需求看执行力改善实务一文中,笔者曾经探讨过基层员工的需求成因,其他成因可以列举如下:1、制度不合理(包括不公平、不流
3、畅、太复杂、太难、漏洞多等)2、固有文化与新制度差异很大(如宽松的习惯和过于严格的新制度,引起大范围抵触)3、未培训就执行后的反复(被执行者说不知道,收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影)4、缺少监督执行人(没人愿意做恶人,执行时一再迁就,制度逐渐弱化)5、领导不执行(领导的例外原则和企业政治交易,抵消或抹杀制度)首先必须具备小事处理能力,才能谈到以上几个方面问题的解决。比如工卡的佩戴,除了操作工在工作时间外,进出厂、其他员工的上班时间,必须挂工卡,未挂者一律罚款10元/次,专人执行,检查人应该发现而未发现或未处理的,处检查人双倍罚金,首先讲明佩带工卡的意义和作用,然后强力推进,每周公布,
4、形成执行习惯,也就会形成行为习惯;再比如办公环境的维护,某企业曾制定一个规定,离座超过15分钟的,必须将椅子靠在桌子指定划线位置,否则,每次处罚10元,连续执行3个月,处罚了10多人次后,习惯产生了,连新人进来几天也受氛围影响,很快养成习惯。一、制度不合理制度不合理引起的抵触,进而产生的过于频繁的修改-执行-修改,使企业的制度逐渐失去权威性,员工的无所适从产生的困惑,会导致企业文化形成应付和无所谓的态度,一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年,还能健康地运行,后期的改变也只是在原有基础上少量地调整,这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。二、文化与新制度差异冲突大流程是
5、合理的,制度也是科学的,但不能适应企业或行业现状,行业有自身的业务组织和运营特点,行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段,如软件开发业与流水线生产制造也业就差别很大。而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行,也起着范围介定的作用,新制度太过超越原有文化,会产生灾难性的后果员工离职、企业权利斗争、消极怠工等,延伸到客户,空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。三、准备不足的执行反复即使制度考虑了原有文化,但新制度执行前的宣贯依然重要,新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头,不然后遗症影响深远。在处理类似事件时,可以在宣贯文件中附带一笔,如:由部门主管负责
6、将文件内容传达到每个人(会议签名),如未通知到,员工违反规定,并认为未接到通知,主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的,由主管承担责任。严格避免执行制度后,收回处罚令或减轻处罚,会引起后期不断的讨价还价。四、缺少执行人监督执行人缺位,是很多企业制度执行不到位的主要原因,制度监督执行人的挑选和任用支持,是企业制度能否贯彻的关键。监督执行人特征:顽强的意志,原则性强,很强的沟通协调能力,超越一般的正直人品,无亲属在企业,熟悉企业所有业务环节。执行人必须被公开授予权力,并公开制约其行为的措施(如有意遗漏的双倍处罚),执行人必须获得企业最高长官的支持。五、领导不执行即使企业设置了制度监督执行人,但与
7、其平级或上级领导人违反制度后,如何处理,特别是当该领导人为元老或实力派时,除了要考验监督执行人的协调手段外,企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来,该有效地利用企业政治还是规避企业政治,其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。强化制度执行力 保障转型落实一个企业要想取得成功,三分在战略七分在执行。中国电信转型的战略目标及实施举措已经确定,当务之急就是如何执行的问题。保障执行落地的重要手段之一,就是建立一套有效的执行制度体系,或者说,建立完善的管理执行制度体系并予以精确地贯彻执行,是提高战略目标执行效率和效益的根本所在。客观来讲,中国电信自重组上市以来,逐步建立并完善了公司化法人治理结构及科
8、学管理体系,也不断出台了许多行之有效的管理制度和办法,但执行落地过程中,各级企业仍或多或少存在着制度执行力的缺失,存在着执行效果方面的某些偏差。主要表现在以下几个方面:第一,执行意识不强。在制度执行力方面,各级电信企业存在着“虚与浮”、“散与软”现象,令行不止的情况时有发生。从综合管理方面看,以“文山会海”虚与浮的问题为例,各级企业虽然年年喊紧缩,但仍然会议不断、繁文频发。许多制度要求提高管理效率,但很多专业性会议、一般性工作安排却不太善于利用我们自己的会易通、新视通等网络系统,实行点对点的布置安排、端到端的沟通交流,而非要频繁地集中开会当面布置。可见,企业的效率和效益意识不强,制度执行力的硬
9、度与刚性不够。要提高制度执行意识,不妨从会议制度改革开始“破题”,可以借鉴日本太阳工业公司的会议成本分析制度,以降低会议成本、提高会议效率。从内部运营看,制度执行力的“散和软”问题也不罕见。以前后端联动协调为例,虽然业务流程重组(BPR)已经明晰了前后端服务支撑流程,签订了内部SLA水平服务协议,但执行起来却常常出现相互推诿的情况:后端怪前端A类加急工单多,前端怨后端响应市场不及时,等等。水平服务协议执行力被分散,执行意识被弱化,执行效果趋向软化。第二,执行制度不规范。管理、业务制度滞后于业务、技术的发展,且缺乏规范的执行流程与管控措施。以商务领航等转型业务为例,这些综合信息化的集成项目涉及企
10、业前端业务、后端技术、管控支撑各个部门,延伸到内部价值链各个环节,并且关系到社会信息、设备供应、系统集成等合作商,亟须建立一条管理制度链与作业流程链来规范实施。然而,商务领航类业务的制度链与流程链至今还没有形成,更谈不上规范执行。而传统的业务产品如固话、互联网、小灵通等业务也没有建立规范的制度流程链,存在着营销政策交叉多、套餐组合协议不严密、变化调整快等问题,政策连续性不强,执行制度刚性不足。内部制度执行不规范可能带来市场营销执行力的缺失,也容易使用户对电信产品信誉产生认识偏差,导致社会对电信服务形象不良的“晕轮效应”。第三,执行沟通不畅。电信企业导入BPR实施组织架构重组后,内部管理链条基本
11、实现扁平化,业务流程管理效率也有一定提高。但新流程执行起来并不通畅,业务流程统一平台尚未真正形成,客响中心的“窗口”权威还没有完全树立,前后端之间仍缺乏良好的沟通渠道,彼此信任度不高致使整体合力减弱。从信息化建设来看,内部信息孤岛多,管理信息化系统平台建设滞后;管理制度流程仍存在条块分割的现象,执行过程缺乏有效的信息沟通,导致信息反馈不畅。此外,管理层与员工之间缺乏多层面的有效沟通,言路不畅通等等。不仅造成企业资源浪费,执行效果也大打折扣。第四,执行督查不够。电信企业这几年重组、上市、转型,改革力度大、变化快,基层工作头绪多,针对执行实施过程的具体督促、检查和考核频率却不够,工作布置多过程检查
12、少,检查前松后紧、督促前紧后松的现象时有发生;有的对既定目标重点工作缺乏有效监督和持续跟踪考核;有的工作抓落实停留在照本宣科,督察缺乏力度,以致工作执行力难以到位。第五,执行素质不齐。各端、各部门之间,员工之间对制度执行的认知与态度有偏差,执行水平、能力有高低,执行素质参差不齐。有的部门能以大局为重,执行任务雷厉风行;有的部门本位主义思想多一点,执行起来瞻前顾后;有些员工对制度执行缺乏敏感,对计划任务的认识不统一,流程作业行为也不尽规范,制度执行难以收到预期效果;有的员工主观能动性不够,反复请示汇报影响了执行的进度和质量;等等。通过上述分析,提高制度执行力可以从以下四个方面入手:首先,着力优化
13、内部运营制度执行流程。内部运营流程通畅与否是提升执行力的基础。优化内部运营构面制度体系,可导入现代管理的平衡记分卡(BSC)管理方法。BSC方法构建了完整的企业执行体系,由财务、内部运营、客户、学习成长四个构面组成。据悉,世界财富500强企业中已有80%运用了这个方法。将BSC这一科学方法有机运用到电信企业目标管理考核体系中,能获得良好的执行效果。用BSC方法分析,电信企业内部运营构面的执行流程不畅,是当前最薄弱的管理短板之一,因此优化企业内部运营制度流程成为当务之急。目前,各级企业要在战略转型目标的牵引下,不断优化以客户为中心的企业运营架构,规范业务流程制度体系。原则上管理制度体系要服务、融
14、合于业务体系,如融合传统业务固话(小灵通)业务体系、融合商务领航等转型业务体系等等。在每个制度体系里,明晰各部门、各岗位的责权与执行时限、质量与数量等指标,形成完整的指标制度链及流程体系链。工作流程链要精确细化无边际,管理制度链则必须简单明了,便于操作执行。要善于把复杂的流程简单化,用流程制度化来推动执行者的工作。让执行者通过流程链就知道自己该做什么以及怎么做,从而提高内部运营执行效率。其次,全面提升企业员工整体执行技能。员工技能是提高制度执行力的前提,构建员工学习成长构面也是BSC的主要内涵之一,它着重强化人的创新力与行动力。首先要抓好企业管理层建设,培养职业化经理,提升管理层执行意识与技能
15、。中层以上管理人员既是执行者,又是企业各级领导者,在执行过程中起着上传下达的作用。要提高中层以上人员的执行力,关键要做到任人唯贤、量才适用,营造能上能下、能进能出的竞争环境。同时要加强职业化经理培训,提高职业化执行意识,搭建职业化经理阶梯队伍,夯实企业持续执行力的组织基础。其次,抓好普通员工队伍执行力建设,培养职业化员工,提高员工队伍的执行意识与技能。职业化员工最基本的技能,就是把本职工作做好。各级企业要以人为本,加强职业道德教育和岗位技能培训,进一步优化员工队伍结构,营造和谐的企业文化氛围,让各类人才发展有机会、干事有舞台,最大限度地激发员工的创新热情和工作能动性,确保各项工作目标执行落地,
16、促进企业转型稳健有序推进。再次,不断完善企业奖惩机制与监督机制。管理大师西蒙指出,人的行为模式分为两种,一种是“刺激-反应”型习惯模式,一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。他认为,人们的大部分行为是由习惯模式支配的,是被条件限制的适应性行动,也就是说,人们需要机制、制度约束的“刺激”,才能形成良好的行为习惯。因此企业各项活动都要实现制度化管理,使各项工作有章可循、行为有据可依,从而规范员工的行为方式,使之遵循既定的规则操作执行。奖惩机制建设要以完善岗位竞争、薪酬改革、绩效考核、培训提高、职业发展五项机制为内核,重点以绩效考核为轴心,有机融合各项机制,理顺其内在关系,继而转换成制度,清晰地描述各项工作奖惩考核标准,形成企业奖惩机制管理闭环系统。监督机制建设要做到民主监督与行政监察结合,形成执行