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1、目 录第一篇 导论 .1第 1 章 管理者与管理 .11.1 谁是管理者，他们在哪里工作 .11.1.1 所有组织必备的三个共性 .21.1.2 管理者与非管理类员工的区别 .21.1.3 管理者在组织中的称谓 .21.2 管理 .21.3 管理者做什么 .21.3.1 按职能来分 .21.3.2 按角色 .21.3.3 按技能/能力 .21.3.4 管理者的工作具有普遍性 .3第 2 章 管理环境 .3第 3 章 综合性管理问题 .4第二篇 计划 .4第 4 章 决策基础 .4第 5 章 计划工作的基础 .4第三篇 组织 .4第 6 章 组织结构与设计 .4第 7 章 人力资源管理 .4第
2、8 章 变革与创新管理 .4第四篇 领导 .4第 9 章 个体行为基础 .4第 10 章 认识群体和管理工作团队 .4第 11 章 激励和奖励员工 .4第 12 章 领导与信任 .4第 13 章 沟通与信息管理 .4第五篇 控制 .4第 14 章 控制的基础 .4第 15 章 动作管理 .4管理学原理与实践第一篇 导论第 1 章 管理者与管理1.1 谁是管理者，他们在哪里工作管理者在组织中工作。组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。1.1.1 所有组织必备的三个共性第一， 目标：有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。第二， 人员：组织的目标和目的只能靠人才能完成。
3、第三， 结构：所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。在结构中，通过规章制度，规定人们可以做什么，不可以做什么。一些人将管理另外一些人，或许会形成工作团队，或许会设计职务描述，这样组织成员就知道组织要求他们做什么。1.1.2 管理者与非管理类员工的区别非管理类员工：直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的哪些员工。管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。当然，并不意味着这些管理者可以不去承担具体任务。1.1.3 管理者在组织中的称谓高层管理者：位居组织顶层，或接近顶层，参与制定组织发展方向、决策、政策。中层管理者：把高层制定的目标落实到具体事务中让
4、基层管理者监督执行。基层管理者：直接负责非管理类员工日常活动的那些人。1.2 管理管理：通过与他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。效率：用最小的投入获得一定的产出，正确完成一项任务。效果：正确地做事，通过完成这些任务而帮助组织达到既定目标。有效的管理常常要兼顾达到目标（效果）并尽可能地提高效率。1.3 管理者做什么按照：职能 角色 技能/能力来划分1.3.1 按职能来分计划 组织 领导 控制计划工作：目标 战略 计划组织工作：结构安排 结构设计领导工作：激励员工 指挥他人活动 选择有效的沟通 解决员工之间的冲突控制工作：监督 比较 执行过程，纠偏1.3.2 按角色人际关系 信息转
5、换 决策角色 人际关系：代表人 领导人 联络人 信息转换：收集人 传达人 发言人决策角色：企业家 危机处理者 资源组织者 谈判者1.3.3 按技能/能力理念 人际关系 技术 政治1. 理念技能：分析和判断复杂形势的能力，以帮助管理者理清各种相关事件 ，并有助于做出的正确的决策。2. 人际关系技能：与其他个体和群体良好合作的能力，沟通激励指导委派任务。3. 政治技能：建立权力基础并构建合适的社会关系能力。总结：思维 人际交往 技术/管理1.3.4 管理者的工作具有普遍性把一个优秀的员工力图变成管理者，并不一定是正确的。员工的态度和行为在客户满意度方面起着非常重要的作用。1. 落脚点：如何打造一支
6、客户反应型组织。即员工是友善的，礼貌的，容易亲近的，知识渊博的，对客户的需要能够快速反应，并且愿意取悦客户必须做的事情。2. 创新非常重要在组织中，要培育何种创新，何时创新，何处创新，怎样创新，以及为什么要创新的理念。不断地寻求新的方法，将工作做得更好。影响员工工作效率和忠诚度最重要的一个因素不是收入、福利和工作环境，而是公司员工与其直属领导之间关系的好坏。第 2 章 管理环境管理者要想成功地经营公司，必须理解并处理公司所面临的动态环境（外部和内部） 。管理者所犯的最大错误就是他们不适应变化的世界。受传统束缚，不进行（或拒绝）变革的组织，在当今急剧变化的世界里更不容易生存。2.1 外部环境管理者们需要意识到外部环境对组织的冲击和影响。外部环境(extermao envionment):影响组织绩效的外部因素力量、形势和事件。2.1.1 经济管理者需要时刻掌握经济信息，因为它在工业和就业方面给管理者带来了约束和挑战。2
