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1、HRBP业务解析 华为前招聘总监张磊 削iS 识人 从微信 QQ空间 字迹 来公司的前三句话怎么看人 人力资源行业特别有前途 逼格比较高 岗位比较少 处千竞争发展期 e g 人力资源人员用比 HR40 1 8年以上 超过100W 01 HRBP存在的价值 1保姆型HR 2 HR领域的全才 3与COE HRSSC补位的角色 4业务发展的partner 差距 A机会 哪个区域人力成本低 哪些学校学生素质高 B 业务 5为业务创造价值的关键人才 6 其他 聊聊缩写 专家 西方概念 1 保姆型HR4业务发展的Pa巾伽 2 HR翎壤的全才 3 与COE HRSSC补位的角色 01HRBP存在 的价值 5
2、 为业生造价值的关键人才 1 gv 02 HRBP的服务对象 1员工的贴心保姆员工关系 关怀 2项目组的HRM 大多数企业的HRD都处千这个阶段 3 业务部门的HR支撑中心 人力资源从业者一定要善千收集数据 e g 中国现在有多少家企业 2015年 8000多万企业 有8000万属千中小型企业 4 BP Business Plan 需求下的HR定位官 多和公司战略 营销的人聊 一定要有前瞻性 5 SP Strategy Plan 牵引下的HR导航员 3 5年的战略 分析全球的类似广联达的公司竞争对手 组织结构 业务 人力 e g 泛IT的人会向互联网人才转型高潮 华为做了人力资源调整战略 1取
3、消13级 14级的配股计划大幅提高应届生的薪水 13 10500 14000 14 12500 16500 15 15000 20000 2 TOP方案 1 员工的贴心保姆 4 BP Business Plan 需求下的HR定位官 2 项目组的HAM 3业务部门的HR支撑中心 02HRBP的 服务对象 5 SP Strategy Plan 牵引下的HR导航员 2 gv 03尤里奇模型 HRCS Research Evolution 人力资源胜任力模型的演变 1987 1992 1997 2002 2016 HR Competency Model 2016A 力资源胜任力模型 人力资本管湟者 文
4、化扣变革偈导看 福利大管家 战略定位鲁 可信毗的行动溃 败露的设计扣冀读者 28 39 HRBP最大的价值在千 发现问题 1 文化和变革倡导者 把公司的变革用员工更能理解的语言和方式提出来的套路 经营的理念 I I 2 人力资本管理者 盘点 规划 梯队建设 3 薪酬福利大管家 前瞻性一定特别好 e g 招聘一群人 薪水不能满足的情况下如何解决 tips 3个人干5个人的活拿4个人的钱 tips 一个很牛逼的编程牛人 一个好的工程师能顶5个工程师 solution 给他配四五个水平可以悟性很好的小伙伴 找一个牛人带几个高潜的人 总 薪酬包还降低了 4 可信赖的行动派 e g HRBP三大挑战 组
5、织矛盾 信任关系 HRBP综合 在关键事件上跟他有补位效果 迅速补位 交待的事情都能清晰准确高质量的完成 对这个业务部门所有的信息都了如指掌 掌握细节 员工关系晴雨表 5 技术和媒体整合者 雇主品牌建设 研究外部的动态和信息 信息采集和信息分析的能力 训练 注重观察 6 数据设计和解读者 设计数据和解读数据的前提是 发现问题 7合规管控着 8 战略定位者 战略解码和分解 BLM 业务设计 创新焦点 关键举措 市场洞察 4 gv 04 人力资源发展进化的挑战与机遇 1事务型工作 平台化 高精准度 低成本化 2 六大模块职责细化 COE专业度越来越高 e g 谷歌怎么招聘 亚马逊怎么招聘 BEi
6、结构化面试 情景化面试 3 人力资源三支柱 4 人力资源与业务的融合 5 人力资源成为利润中心 5 gv 05华为HRBP管理要素 集大成者 和咨询公司学习 过招 拿来主义 批评主义 II I 战略解码 BSC BLM 平衡轮 组织发展 第一需要干部 选调优秀干部 第二搭建梯队 识别关键岗位 研究其他优 秀公司的组织框架 第三挖人 摸清楚 谋定而思动 所有和组织目标匹配的 都是重要的 导向要清晰 目标要确定 指标要smart 找到 适合的工具和方法 内化不能偏 教练式辅导 1 实施部门 全球HRBP管理部及各级部门人力资源部 2 业务目标 作为人力资源全才 基千具体部门战略及业务诉求 提供全面
7、综合性人力资 源解决方案 有效支撑业务达成 3 业务关键点 引导业务战略解码 全球HRBP布局及业务规划 HRBP定位及职能管理 人力资源综 合解决方案设计及落地 部门管理会议 AT ST等 运作 战略解码 基千BLM模型 引导各层部门战略解码 HRBP业务规划 基千业务战略解码 规划HRBP年度业务框架 明确HRBP重点工 作 先进人力资源解决方案的探索 1 承载公司战略 解读高管对人力资源的真正诉 求 参考业界优秀实践 引导开发先进的人力资源解决方案 2 基千业务对人力资 源的诉求 与COE展开合作 推进综合性人力资源解决方案的开发及落地 AT CT运作 策划AT CT人力资源部分沙盘 定
8、期组织AT CT 公司文件学习 业务层面的HR运作 业务部门及项目内的人力资源相关工作开展 包括但不限于制定 部门及项目内的人力资源战略 组织并支撑绩效考核 调薪 任职 人岗 内部管理者 能力建设 员工能力提升 健康氛图营造 内部矛盾踉踪处理等 HRBP相关流程 案例及模板的整合 制定及管理 6 gv 06员工关键诉求解读 幸福感生活福利的设计 弹性班次 体检 生日会 下午茶 家属关怀等 认可度 非物质激励的规划 做讲师 多曝光 小奖状 带徒弟等 压力排解 活动组织 压力测试 民主生活会等 信息对称 信息 调薪 奖金 升级 任职等 及时知会 主管变动 政策解读等 e g 变革 瘦身 必须会带来
9、人员损失 做好前戏 舆论 吹风 发布行业信息 半个月 吹风造势 加薪可以提前三个月吹风 先和主管和管理层做沟通 做关键骨干的人才盘点 陆续认定个别主管 逐渐引导其 他人进入包围圈 员工的安抚和整体利益的保障 问题解答 员工困惑的个人信息 工资 工时bug 转正时间等 其他服务项 13 14级 1 2年 规范操作 7 gv 07顶目关键诉求解读 选 招聘 内部协调 想法设法找到需要的人 优先级最高 最关键任务 用 用兵灵活 发现每个人的闪光点 人员复用价值思考 缺衣少穿也要打胜仗 育 基础性 规范性培训 可个性化定制 不宜过多 留 成就导向 成长及汇报期望 项目经理魅力等 关注项目成员异常状态及
10、情绪 管 团队氛围激发 项目例会运作与报告运作 及时激励 总结和分享 是一个团队进步的持续动力 而且要有激励机制 8 gv 08部门级关键诉求解读 选 胜任力模型 用工模式 渠道管理 人才质昼管理 最关键任务 用人才盘点排兵布阵 梯队建设 盘活资源 育梳理培训框架 建设培训制度 完善认知资格 选拔讲师队伍 形成L 人才供应挖掘人才供应链潜能 洞悉全球人力资本流动 趋势 理清人才争夺逻辑 穷 实领导力建设与提升 外部攻击型人才XXXX 卓越运营主导战略解码 解析战略诉求 识别业务风险 制定全球业务布局方案 并购 与跨文化管理 高管管理会议运营等 企业沟通 核心价值观塑造 提炼与升华 企业内外部沟
11、通渠道管控 雇主品牌经营等 薪酬福利支撑战略的C B政策 l二 21 25级 10 年强影晌力 11 gv 互动阶段 1 员工晴雨表是如何制作的 保姆型HR 司令 当前岗位的时间 当前级别的时间 过去四次的绩效 持股 工资奖金 上级领导 工作阶段 知晓老婆 老公 孩子 姓名 爱人在哪上班 孩子在哪上学 班主任 父母是否在身 边 家人的健康情况 兄弟姐妹 公司内部有没有亲戚朋友 家庭地址 上班交通方式 最喜欢的三个菜 工作时间 加班情况 对应 有策略的服务 细致 有颗粒度 2 关千公司文化在各个国家的 一个选择 是坚持公司的文化 还是遵循当地的文化 核心价值观绝对不能乱 结合当地的情况 做核心价
12、值观的另一种阐述 包装 找到 文化的切入点 做一定的内化创新 但是绝对不能脱离公司的核心价值观 文化传承 一 定要稳 至少5年以上 e g 一 法国 个人工作空间问题 英国不能理解加班 对奋斗的解读 多劳多得 换一种说法 放之四海皆准 非洲也不能理解加班 对应措施 加钱 3 薪酬倒挂 薪酬倒挂比较严重的时候 作为业务的HRBP会如何处理 利润性和非利润 性中心有何区别 一 首先 尽量控制倒挂的发生 如果一定要发生 结合薪酬包E M1 M2 M3 存昼包 增量包 调薪包 考虑 倒挂多少人比较合适 倒挂之后的结果 利润性导向的这种部门 销售利润率E RE CGP 对销售和销售利润率限制比例 依据过
13、去三年的数据 人才盘点 通过人才配比控制HC 根据业务去管控人员 KPI放到业务一把手身上 HRBP配合管控 薪酬包充足的情况下 加薪 一步一步加 700 o的人可以一步到位 一 调薪是一个绩效管理手段 12 gv 4 渠道BP从业务部门提升上来 如何和渠道经理配合 度的问题 弯道超车 懂业务经理不懂的问题 专业在渠道经理不懂的地方 搞蒙他 用内功 和主管对抗 借助总部的力最和资源 多向温总和曹姐请叫 推动业务发展 5 如何从保姆型HRBP向专业型HR转变 掌握更多工具 找一些牛人 听他们的分享 有意识的看书 扫过 关键是概念 上网搜一下培训的PPT 需要HRBP的老司机带领 在相对专业的环境学习 13 gv
