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1、战略创新改变企业竞争模式克利斯 斯泰尔斯澳大利亚新南威尔士大学营销学院教授，同时也在澳洲、欧洲和亚洲开展谘询和培训专案。他曾在宝洁公司担任市场营销经理 在二十一世纪，重大的新産品可能会来源於生物技术（生物制药、医学治疗护理的手段已经开始出现重大的革新）。但是，不管是那个行业，要实现産品的重大革新都不是件容易的事。对於大多数企业来说，往往由於资源的限制，更难以在産品创新上取得突破。所以说，在二十一世纪，战略创新将是企业生存与成长的关键，而它仅受限於企业的创新能力和勇气。在过去20年内，涌现了一类新的商界明星他们不是新産品的创造者，而是新战略的创造者。迈克 戴尔（戴尔电脑）、安尼塔 罗迪克（Bod
2、y Shop化妆品连锁）和理查德 布兰森（维珍集团）并没有创造新的産品类别，电脑、洗发香波和航空服务在他们进入市场之前早就存在。然而，他们却创造了新的商业模式新的战略，来销售这些商品。随着市场日益的全球化、竞争不断加剧、消费者和投资人越来越挑剔，战略创新将不再是明星企业家的专利，而应该成爲企业竞争的常规武器。成熟的陷阱我们经常听到有些CEO说，企业业绩下降和成长缓慢是因爲企业的发展到了成熟期，尤其是在汽车业、电信业、金融服务和航空服务业。在衆多的企业中也不乏特例。比如，西南航空公司在过去的10年中增长平均值达到12%，是同行业平均值的3倍。这些企业之所以成就突出，主要是因爲做了一些受客户喜爱的
3、改变，并由此受到了投资者的高度认可。那麽一般的企业是如何掉入成熟陷阱的呢?这是因爲，大多数企业在本质上都采取了大同小异的市场竞争策略。它们很努力，想在同一个游戏中做得更出色一些。这些企业用同样的眼光看世界，基於相同的假设进行市场竞争。结果，它们的愿景、价值观和战略计划是雷同的、可以互换的。它们当然会认爲自己是在一个成熟的市场 进行竞争。竞争的压力反过来又加剧了企业的相互模仿，因此，企业自身丰富的、广泛存在的创新潜力受到压制。追求标准、降低成本、回避风险和模仿，这些成了企业经营的标准游戏。但是，这些仅仅对提高企业运营效率有作用，算不得是真正的战略。客户由於看不到産品的区别，只能在价格上进行比较。
4、这最终导致了很糟糕的局面：整个行业的利润呈螺旋式下降；客户满意度降低；由於企业严格控制成本，员工被要求做更多的事情，他们因此感受到巨大的压力；成熟的行业变得更加成熟；经理们都愿意按照同样的模式继续前行，固有的思想得到强化，新的创意变得越来越少。相反，当优秀的企业面对挑战时，它们表现出杰出的、扭转乾坤的力量。对於如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行爲模式他们标新立异，从根本上创造了新的游戏，这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现，才称的上是真正的战略。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资
5、源和能力。企业的战略创新应该体现在産品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。这些创新应该是客户所能感觉到的，或者是在竞争对手所忽视的并引起客户不满的那些方面。只有这样，客户才会因此支付较高费用，企业会因此蠃得利润。近年来，许多成功的企业从根本上讲是新进入者（戴尔vs康柏；Body Shop vs欧莱雅；Home Depot vs 传统的百货商店）。所以说，成熟与创新实际上是由管理人员的思维方式的不同所决定的。战略要与衆不同，首先要在思考方式上与衆不同。概括来讲，战略创新的要点如下：* 企业是容纳有价值的资源和能力的容器，这些资源
6、和能力是有限的，并且通过特定的企业运营模式来相互平衡；* 高回报来自於对公认的假设进行挑战，而不是采纳和其他对手差不多的策略；* 从客户的不满、厌倦和感受中寻找灵感；* 根本性的战略上的创新比在单纯运营效率上的改善有价值的多；* 战略要面向未来的市场环境。关键战略问题古希腊哲学家苏格拉底通过提问来思考和处理问题。战略家也需要这样。经理们往往过分追求答案的精确性，而没有去思考应该提出什麽样的问题。很显然，模糊但正确地回答正确的问题，要好於精确地、正确地回答错误的问题。以下三个问题对於设计创新战略非常重要： 企业目前的业务模式是什麽?企业目前是如何进行竞争的?具体的问题有：* 你的客户是谁?* 提
7、供给他们的是什麽?* 公司是如何和客户沟通的?* 客户是怎样得到産品和服务的?* 企业的活动有哪些?哪些是外包的?* 谁是主要竞争者?* 营业收入和利润是怎样産生的?在回答这些基本问题的过程中，你往往会发现，大多数的企业采用的是一样的业务模式。比如，对於汽车行业和零售业的大多数企业，它们的回答会非常类似。 业务模式之後隐藏的关键假设是什麽?前面我们提到，每个企业都试图设定一系列关於顾客需求的假设：顾客想要什麽，顾客希望如何得到産品，等等。这些假设是每种业务模式的基础。但是事实上，许多经理人员发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。当然，有一些假设会被业务
8、模式的成功运作所证明是正确的。 挑战这些关键假设能带来哪些机会?在1980年，宝马和梅塞德斯公司都确信，顾客心目中的“豪华车”只有一个标准，那就是尖端的德国技术。凌志汽车向这个假设提出了挑战。尽管他们也认爲技术很重要（但不必要一定是德国技术），但同时他们还相信，豪华汽车不仅仅外部表现要好，而且坐在 面的感觉也要非常豪华。同凌志的豪华轿车相比，梅塞德斯轿车的内部布置就显得太普通了。所以，大多数消费者，尤其是美国汽车消费者，都喜欢上了凌志车。宝马和梅塞德斯在顾客离开之後，才开始意识到原来的业务模式的假设是错误的。其他受到挑战的假设还包括：* 客机的乘客不会因爲价格便宜而放弃座位预定、用餐等服务（受
9、到美国西北航空公司和欧洲EasyJet公司的挑战）；* 根据客户要求定制的电脑的价格不可能更便宜，并且保证制造商还能蠃得利润（受到戴尔电脑的挑战）。结论跟着行业内的其他对手走是很容易的选择。基本的业务模式看起来也是合情合理的，行业 每个企业多年来做着同样的事，但这不是战略，也不可能带来更多的收益。如果企业以同样的方式给客户提供相似的産品，客户只能根据价格来进行选择。企业会因此陷入无休止的价格竞争，最终没有谁能获胜。最後客户还会因爲选择单一而感到不满，供应商也会由於价格战而不能蠃利。解决问题的关键在於战略创新。现在是重新考察企业基本业务模式的时候了，弄清楚隐藏在现有业务模式背後的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善於模仿而着称，但是随着全球化和竞争的加剧，现在到了中国企业应该重视战略创新的时候了。
