【新编】工程项目管理模式和发展趋势讲义

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1、王雪青王雪青 教授教授 天津大学管理学院天津大学管理学院 王雪青 教授 博导 天津大学管理学院工程管理系 系主任 博士 英国皇家建造师学会 会员 MCIOB 全国高等教育工程管理专业教学指导委员会 副主任 全国注册咨询工程师 投资 执业资格管理委员会 委员 中国建设监理协会 理事 中国工程咨询协会项目管理指导委员会 专家 中国建筑业协会工程项目管理委员会 专家 天津市基本建设研究会 副理事长 E mail Xueqing wang Tel 13802116988 1 1 工程项目管理模式 1 1 1 设计 招标 施工项目管理模式 1 1 2 设计 建造 Design Build 模式 1 1

2、3 设计 采购 施工交钥匙 EPC Turnkey 模式 1 1 4 项目管理型承包模式 1 1 5 BOT Build Operate Transfer 模式 1 1 6 伙伴关系 Partnering 模式 1 1 7代建制项目管理模式 1 1 传统的 通用的 项目管理模 式 设计 招标 建造模式 Design Bid Build DBB 在国际上最为通用 世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件 99年第一版 的项目均采用这种 模式 传统模式招标文件中一般采用FIDIC 红皮书 或 新红皮书 建筑师 咨询工程 师 进行可研 设计等工作 业 主 业主代表 承包商 分包商分包商 承

3、包商 分包商分包商 建筑师 咨询工程 师的顾问 监理工程师 合同关系 管理协调关系 供 应 商 贷款方 工程项目通用管理模式基本关系简图 工程师 咨询 监理 业 主规划设计 单位 承包商 I 承包商 II 分包商分包商分包商分包商 合同关系 协调管理关系 鲁布革鲁布革 经验经验 低成本竞争 高品低成本竞争 高品 质管理质管理 建筑业的项目管理由生产方式的变革 进入了提升国际先 进项目管理基本经验的新走向 圆形断面一次开挖成型 圆形断面一次开挖成型 与马蹄形开挖方法相比 与马蹄形开挖方法相比 减少了减少了6 6万立方米的开挖万立方米的开挖 量和混凝土回填量 量和混凝土回填量 1 4米 传统模式的

4、优点 u由于这种模式长期的 广泛的在世界各地采用 因 而管理方法较成熟 各方对有关程序都很熟悉 u业主可自由选择咨询设计人员 可控制设计要求 u可自由选择监理人员监理工程 u可采用各方均熟悉的标准合同文本 有利于合同管 理和风险管理 传统模式的缺点 u项目设计 招投标 建造的周期较长 u管理和协调工作较复杂 u业主管理费较高 前期投入较高 u总造价不易控制 变更时容易引起较多的索赔 u建筑师 工程师对项目的工期不易控制 u出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任 传统模式存在的问题 业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心 不足 出现质量事故 设计与施工方互相推诿责任 设计 投标 施工 DB

5、B 过程太长 承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找 差 异 导致争端 设计图纸供应不及时易导致索赔 1 1 2 设计 建造 Design Build 模式 1 传统的设计 建造模式 Design Build D B 业 主 工程师 或业主代表 进行项目可行性研究 确 定项目采购策略的专业咨 询公司 设计 建造 总承包商 供 应 商 供 应 商 供 应 商 分 包 商 分 包 商 分 包 商 咨询 设计 分公 司 合同关系 协调关系 建筑业的项目管理由生产方式的变革 进入了提升国际先 进项目管理基本经验的新走向 LGLG大厦大厦 扩大初步设计招标扩大初步设计招标 工程总承包工程总承包 优化施

6、工图设计优化施工图设计 主要优点 l由一个承包商对整个项目负责 有利于在项 目设计阶段预先考虑施工因素 避免了设计 和施工的矛盾 可减少由于设计错误引起的 变更以及对设计文件解释引发的争端 l在选定承包商时 把设计方案的优劣作为主 要的评标因素 可保证业主得到高质量的工 程设计 l在项目初期选定承包商项目组成员 连续性 好 项目责任单一 l总价包干 业主可得到早期的成本保证 l可对分包采用阶段发包方式 缩短了工期 项目可以提早投产 业主能节约费用 减少 利息及价格上涨的影响 l承包商对整个工程承担责任和风险 主要缺点 l业主无法参与设计人员 单位 的 选择 l业主对最终设计和细节的控制能力降低

7、 l由于造价包干可能影响设计和质量 2 设计 管理 Design Manage 模式 设计 管理模式可以看作是CM模式与设计 建造两种模式相结合的产物 该模式由同 一实体向业主提供设计 并进行施工管理服 务的工程管理方式 业主只签订一份既包括 设计也包括管理服务在内的合同 设计 管理模式的实现可以有两种形式 形式1 是业主与设计 管理公司和施工总承包 商 分别签订合同 由设计 管理公司负责 设计并对项目实施进行管理 形式2 业主只与设计 管理公司签订合同 由设计公司分别与各个单独的承包商和供应 商签订分包合同 常常对承包商或分包商采 用阶段发包方式以加快工程进度 形式一形式二 这种模式的优点是

8、 l可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工 程进度 l设计 管理公司的设计能力相对较强 能充分发挥 其在设计方面的长项 这种模式的缺点是 l由于设计 管理公司往往设计能力强 管理能力较 差 因此可能不会管理施工承包商 特别是在形式 二的情况下 要管理好众多的分包商和供应商 对 设计 管理公司的项目管理能力提出了更高的要求 3 更替型合同模式 NC 业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司 进行项目的初步设计 一部分工作完成 达到全 部设计要求的30 80 时 业主可开始招标 选择承包商 承担全部未完成的设计与施工工作 规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合 同 设计咨询公司成为设计分包商

9、 主要优点 l既可以保证业主对项目的总体要求 又可以保持设 计工作的连贯性 l可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验 有利于加快工程进度 提高施工质量 l可减少施工中设计的变更 l由承包商更多地承担这一实施期的风险管理 为业 主方减轻了风险 l后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任 合同 管理也较易操作 缺点和需注意事项 l业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑 因为 设计合同转移后 变更就会比较困难 l在签订新合同时 要仔细研究新旧设计合同更替过 程中的责任和风险的重新分配 以尽量减少以后的 纠纷 更替型合同模式风险 l双方风险基本上与传统模式相同 业主方要特别注 意在合同更替时的设计责

10、任和风险的重新分配 l承包商一方也有上述问题 同时要承担后一阶段的 设计风险 1 1 3 设计 采购 施工交钥匙模式 EPC Turnkey 设计 采购 施工 Engineer Procure Construct 交钥匙工程 项目的管理 模式 如下 图所示 业 主 业主代表 确定项目原 则的专业咨 询公司 设计 建造 或EPC 交钥匙 承包商 供 应 商 供 应 商 供 应 商 分 包 商 分 包 商 分 包 商 咨询 设计 分公 司 管理协调关系 合同关系 在国际上对 EPC交钥匙 模式还没有公 认的定义 此模式的承包商可提供从项目策 划开始 提出方案 进行设计 市场调查 设备采购 施工 安

11、装和调试 直至竣工移 交的全套服务 设计 采购 施工 EPC 的工作范围 大致包括 l设计 Engineer 除包括设计计算书和图纸外 还根据 业 主的要求 中列明的设计工作 即项目可行性研究 配套公用 工程设计 辅助工程设施的设计以及结构 建筑设计等 l采购 Procure 可能包括获得项目或施工期的融资 购买 土地 购买包括在工艺设计中的各类工艺 专利产品以及设备 和材料等 l施工 Construct 一般包括全面的项目施工管理 如施工 方法 安全管理 费用控制 进度管理及设备安装调试 工作 协调等 该模式的优点 l由单个承包商对项目的设计 采购 施工全面负责 项目责任单一 简化了合同组织

12、关系 有利于业主管 理 lEPC项目属于总价包干 不可调价 因此业主的投资 成本在早期即可得到保证 l可以采用阶段发包方式以缩短工程工期 l能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结 合起来 有利于项目综合效益的提升 l业主方承担的风险较小 该模式的缺点 l能够承担EPC大型项目的承包商数量较少 l承包商承担的风险较大 因此工程项目的效益 质 量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平 l工程的造价可能较高 适用情况 l以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂 l大型土木工程 基础设施工程 EPC Turnkey模式下业主方的风险 l专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深 入 立项不正确 l工程

13、师 或业主代表 不称职 l业主不能自如的控制设计 l报价可能较高 EPC Turnkey 模式下承包商的风 险 l业主资金不到位 l投标报价过低 l总承包商的管理能力差 l设计风险 错误 返工 变更等 l承包商的设计单位和施工单位能力不协调 l工程师 或业主代表 的拖延或刁难 l供应商的风险 不及时 不合格 索赔等 l施工中的技术风险 l通货膨胀 l不可抗力 EPC交钥匙总承包的变通形式 1 设计 采购 施工管理 EPCm m management 指EPCm总 承包商负责工程项目的设计 采购和施工管理 不负责组织 施工 但对工程的进度 质量全面负责 2 设计 采购 施工监理 EPCs s s

14、uperintendence 指 EPCs总承包商负责工程项目的设计 采购和施工监理 业主 和施工承包商另外签订合同 3 设计 采购 施工咨询 EPCa a advisory 指EPCa总承 包商负责工程项目的设计 采购和施工阶段向业主提供施工 咨询服务 但不负责施工的管理和监理 1 1 4 项目管理型承包模式 1 项目管理承包 Project management contracting PMC l项目管理承包模式如下图所示 施工承包商施工承包商 工料测量师建筑师结构工程师设备工程师 管理承包商 供 应 商 分 包 商 设 备 租 赁 商 施工承包商 业主 分 包 商 设 备 租 赁 商 供

15、 应 商 分 包 商 设 备 租 赁 商 供 应 商 l近年来 国际上石化项目在建设管理与实践 方面有了较大的变化 总承包已不是从项目 可研批准开始直到考核 验收 而是分成两 个阶段来进行 第一阶段叫做定义阶段 第 二阶段叫做执行阶段 在这两个阶段里 业 主委托一家工程公司对项目进行全面的管理 即 项目管理承包商 南海乙烯项目总投资40亿美元 采用PMC模式 lPMC要负责组织 或完成基础设计 确定所有技术方 案 专业设计方案 确定设备 材料的规格与数量 作出相当准确的估算 正负10 并编制出工程 设计 采购和建设的招标书 最终确定工程中各个 项目的总承包商 EPC或EP C 这就是所谓的定义

16、 阶段和定义工作 l第二阶段称之为执行阶段 在这个阶段里 由中标 的总承包商负责执行详细设计 采购和建设工作 PMC在这个阶段里 要代业主负起全部项目的管理协 调和监理作用 直到项目完成 在各个阶段 PMC应 及时向业主报告工作 业主则派出少量人员对PMC的 工作进行监督和检查 l南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法 l各方对在合资企业的参股百分比 壳牌南海有限公 司为50 中国海洋石油总公司为40 广东投资发 展公司和中国招商局各为5 l总投资约40亿美元 l柏克德 中国石化工程建设公司 福斯特惠勒组成 的联合体 BSF 作为PMC PMC项目管理特色 1 PMC合同的费用组成和奖励机制 国际上大型项目PMC的报价组成多数为 工时费用 利润 奖励 实行总价包死的PMC形式也有 但为数较少 关于工时费用和奖惩 l工时费用是PMC报价的最主要的组成部分 是 工时单价和用工时乘积的总和 l工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内 容之一 分为固定费率部分和可变费率部分 工时单价的固定费率部分 A 工资 B 工资附加 是以物化形式或以福利形态附 加给个人的辅助工资 包括 住房费 医药医