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1、精品资料网（http:/）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座生产管理过程的要点对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力;凭借激情，可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系;不要让管理变得冷漠业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对各级管理者来说，是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅是自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主
2、动性。工作的意义今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作(事业)有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一个“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。创造良好的机制鼓励员工对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好，额度不等;处罚方式为不罚现金最好。年度特殊
3、贡献奖：对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的在职员工，工作表现优秀的;奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。这样，通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，让员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。 做正确的事和正确的做事 偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果，那他就是神经病。这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。在企业里，有不少的员工就是这样，每天用
4、不正确的方法做事情，他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一批“神经病”嘛!而且现在这也是一些员工的口头禅。企业最大的成本是没有被训练过的员工有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的管理者。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”，但管理者有责任让他明白“该做什么”;员工可以“不知道怎么做”，但管理者有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。你在安排一名员工做某项工作的同时，应该告诉他一些方法：“这样做你会更容易”;还应该给他一些工具：“用它做你会更高效”。管理者应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。说的更明白一点
5、，一个企业的团队，应该明白两件事：第一是做正确的事;第二是正确的做事前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”，其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训对有些员工来说是最好的福利。生产车间这种直线参谋制的生产组织管理结构，不适应定制产品的生产特点。随着个性化需求不断增加，个性化需求的定制产品市场不断扩大，生产定制化产品已经成为许多企业生存和发展的必然趋势。个性化需求具有多样性的特点，因此定制产品生产过程需要经常性地进行生产
6、转换，这就要求生产系统中各环节衔接性和协调性要好，各生产单位反应速度要快，能够实现敏捷性生产以满足客户需求。定制产品生产企业对生产组织的要求组织结构要偏平化、模块化、信息化。偏平的组织结构层次少，各生产单位或员工能够对生产中的变化迅速做出反应并采取行动，也就是说任何一个工作单位或员工都负有责任并能够支持任何一项任务，消除大批量生产模式下的刻板和僵化。为适应生产快速反应能力的要求，企业的组织结构要实现模块化，即各生产单位是由一个个能够实现某些特定功能的多功能小组组合而成，以面向任务的小组方式来组织生产工作。这就需要向小组及小组成员充分授权，使小组具有独立处理问题的决策权力，使其能够敏捷地完成任务
7、。在密切合作的生产活动中，各生产小组或生产单位能够迅速获得产品的需求信息并能够实现彼此信息交流和沟通，信息化和网络化是充分沟通和理解生产要求不可缺少的条件。高素质的员工队伍。定制产品需求是完全个性化的需求，产品经常变化并很少重复生产，有时在同一天同一台设备上、生产线上要生产多种不同的零件和产品，而每种产品零件每天的生产量也不尽相同，为适应这种生产变化要对生产人员进行经常性的调配，要求被调配人员能够适应不同工作岗位的工作，也就是要求工人具有多种工作技能以适应岗位的调整和变化，成为多面手工人，成为知识型工人。建立过程管理的企业文化制度。大批量生产模式组织形式是按职能设置部门，形成的制度和企业文化是
8、面向结果的，容易形成本位主义，缺乏从整体利益出发的协作精神，面向过程管理强调工作过程的每个环节，强调工作的协作和整个经营过程的统一管理，强调整体工作的统一协调，在每个生产环节的生产过程中密切协作，保证产品质量。没有车间层的生产管理一个制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，生产管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。中小企业生产管理幅度一般不大，一种方法就是将生产部的协调职能与车间生产作业管理的职能合二为一，取消车间管理层，成立统一的生产指挥调度和控制协调综合部门，这个部门承担着生产计划，生产作业指挥、生
9、产控制、部门协调等职能，它直接控制指挥按照生产工艺布置或加工中心成立的各个生产工艺组，各工艺组可以按照生产工艺要求进行任意生产工艺组合。这样使生产指挥、协调、控制更加灵活有效，它可以解决下面一些问题：能够根据生产要求以任务为目标对设备、人员和技术等生产能力进行整体调度组合，消除了生产作业过程中职能化的分段管理，解决车间利益条块分割问题，生产管理的统筹性大大提高。生产部门既是生产计划部门也是执行部门，各种生产计划的可操作性提高了，减少了生产计划与实际生产脱节的现象。生产控制系统更加灵敏，生产责任更加直接，生产问题的协调解决速度大大加快。加大了向各生产基层人员放权的力度，更便于生产活动中的自我调节
10、控制。但它对基层人员的技术技能和协调能力要求比较高。对于生产工艺简单、生产程序化的定制产品的企业，根据企业情况对生产组织进行改革，在产品按期交货率方面、产品质量方面及企业的生产协调性方面都能够得到提高。凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短一些，批量小一些;反之，生产间隔期就长一些，批量大一些。车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，
11、企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+12”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划
12、指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说，有以下几个方面：一、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同
13、样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：一
14、、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：一、劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
15、二、生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。三、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：一、生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要
